Usilujeme o zdravé mezilidské vztahy na pracovišti

„Byznys je týmová hra." Rozhovor s Miroslavem Škodou, členem správní rady nadačního fondu Filantia, na téma mobbing a bossing na pracovišti.

Text: Lenka Adámková, foto: redakce LiveTheDay, 12.10. 2020

"Posuzování přínosu a korozivního působení patří k nejsložitějším úkolům, s jakými se v personální práci setkáte," uvádí Mirek Škoda, konzultant, manažer, dramaturg, který stál u zrodu společné redakce Frekvence 1 a Evropy2.

Miroslav Škoda je konzultant pro lidské zdroje, komunikaci a marketing. Řídil 11 let rádio Frekvence 1. Jako projektový manažer stál za vznikem Rádia ZET. Na Slovensku se podílel na restrukturalizaci rádia Okey a jeho začlenění do skupiny Lagardere Active Radio International. Vybudoval společnou redakci Frekvence 1 a Evropy 2 a optimalizoval síť regionální redakcí těchto rádií. V roli vedoucího programu nebo dramaturga stojí za desítkami úspěšných pořadů, show a moderátorů. Za více než dvacet let v médiích má bohaté zkušenosti s managementem výrazných až hraničních osobností a s řešením krizových situací.

Mnoho let jste strávil na manažerských pozicích v mediálním odvětví, které vnímám jako uzavřené vnějšímu světu, možná z toho důvodu, že na veřejnosti mediální instituce reprezentují moderátoři, avšak manažeři, jakým jste byl Vy, vystupují veřejně v rozhovorech minimálně oproti  manažerům jiných odvětví. Takže, jaké to bylo pracovat jako manažer v jedné z největších radiových skupin? 

Krásné. Úplně na začátku jsem byl dokonce v pozitivním šoku – divil jsem se, že mi někdo platí za to, co bych klidně dělal i zdarma a ve volném čase. Ačkoliv jsem už měl zkušenosti s řízením lidí, k rádiu jsem se dostal přes tvorbu obsahu. K vedení týmů jsem se „vrátil“ až časem. Ale okouzlení tím prostředím mi dlouho zůstalo. Moderátoři jsou součástí marketingu, aby byli víc vidět, je záměr. Filmy také propagují častěji obsazení herci, než producent či investoři. To platí v médiích, showbyznysu a sportu. V jiných odvětvích je tou marketingovou tváří komunikačně zdatný vlastník nebo schopný manažer. Pokud takového značka nemá, musí si vystačit s tiskovým mluvčím. Což z marketingového hlediska není žádné terno, ale z hlediska provozního managementu jde o pohodlné řešení.  

Jste zkušený manažer v oblasti řízení lidí. Bylo právě radiové prostředí něčím specifické, možná větší koncentrací silných osobností, ale také z určitého úhlu pohledu těžších pro vedení a komunikaci?

Silné osobnosti přitahují publikum. Proto je jejich koncentrace v médiích větší, než v běžné populaci. Kromě osobností ale přitahují pozornost také různí excentrici, případně jedinci s nějakou poruchou osobnosti. I ty logicky potkáte v médiích častěji. Práce se skutečnými osobnostmi těžká není, spíš vyžaduje soustředění – vždy je potřeba jednat partnersky, nikoliv silově. Při jednání se silnou osobností dvojnásobně platí, že manažerovi lze delegovat pravomoc, ale nikoliv autoritu. Pro představu - třeba s Honzou Krausem buď mluvíte s respektem, anebo vůbec. Když si z toho odnesete, že s respektem se jedná nejen s těmi silnými, ale se všemi, tak Vás to profesně i lidsky posune. Na druhou stranu, skutečně silná, respektive výstižněji zralá osobnost, je sama schopna respektu a dokáže Vám tím partnerem být. Takových lidí jsem v rádiu potkal spoustu. Jsou prostě lidé, se kterými bych trávil čas i zadarmo...

Těžké pořízení je s těmi druhými. Já jim říkám „čarodějové druhé kategorie“. Poznáte je spolehlivě tak, že vyžadují nebo dokonce vynucují maximální respekt, ale sami neberou žádné ohledy. Buď je to ani nenapadne, nebo úctu a uznání považují za projev slabosti.

Čelil jste situaci, kdy jste měl v týmu výrazné, velmi schopné jedince po pracovní stránce, ale současně problematické ve vztahu ke zbytku týmu? Musel jste někdy obětovat jedince ve prospěch kolektivu? 

Díky té nadprůměrné koncentraci výrazných osob jsem byl nucen posuzovat jejich přínosy a případné korozivní působení na tým docela často. Byznys je týmová hra. Sebeschopnější jedinec nenahradí celý tým – alespoň ne dlouhodobě. Na druhou stranu, chcete-li uspět, potřebujete tzv. rozdílové hráče. Řešením konkrétní situace může být někdy ta zmíněná oběť, jindy změna v týmu, aby více podpořil výraznou individualitu. Praktikoval jsem obojí. Jsme dospělí, takže si můžeme říci, že neplatí stejné měřítko pro všechny; někdo je nahraditelný snáz, někdo hůř. Taky se nesmí nezapomínat, že pohoda v týmu je prostředkem, nikoliv cílem. Jsou to multikriteriální situace, které navíc mívají i osobní rovinu. Proto je důležitý dostatečný nadhled. Doporučuji mít k ruce nezávislého kouče nebo alespoň mentora, se kterým můžete situaci probrat. Osoby zúčastněné, takzvaně „in the box“ mají obvykle zúženou perspektivu – liniový manažer spíš vidí ty korozivní vlivy, nadřízená úroveň má zase tendenci vidět spíš přínosy.

Vůbec nejlepší je ale těm situacím předcházet. Manažer má sice za úkol sladit různé individuality, zájmy a motivace a nasměrovat všechny ke společnému cíli, nejlépe se mu to ale povede, už když s tím vědomím vybírá lidi do týmu. Klíčové je zkoumat nejen schopnosti a dovednosti kandidátů, ale i osobní hodnoty. Že je někdo „velmi schopný“ samo o ničem nevypovídá; u manipulátora, tyrana, násilníka  (nedejbože vraha či pedofila) oceníte spíš, když je líné trdlo než schopnosti, pracovitost a cílevědomost.    

 

Miroslav je členem správní rady nadačního fondu Filantia

Myslíte, že manažer musí být i dobrý psycholog? Anebo stačí, pokud je zaměřený na výsledky, které objektivně sleduje a vyhodnocuje u svých podřízených?

Objektivně sledovat a vyhodnocovat uměl včera každý průměrný účetní a dnes to umí pokročilejší aplikace. Od manažera asi čekáme něco jiného, že? Měl by umět lidi, takzvaně „zblbnout“, nadchnout pro společný cíl. Což je víc o psychologii než o excelovské tabulce. Nemusí být odborný psycholog ve smyslu terapeut nebo klinik. Důležitý je cit pro vztahy a emoce, emoční kvocient. Ten by neměl manažerovi chybět. Váha přikládaná schopnostem pracovat s emocemi se dramaticky mění. Pamatuji si doby, kdy svět adoroval racionalitu. Pojem emoční inteligence se objevil poprvé před dvaceti lety. Já se v rámci manažerského vzdělávání učil, že ideál je mít inteligenční a emoční kvocient půl na půl. A před měsícem na kurzu Budování úspěšných týmů zaznělo, že dobrý teamleader staví z 90% na emoční inteligenci. Jestli jste někdy přemýšleli, proč jedničkáři obvykle nevedou partu, tak nabízím možné vysvětlení...        

Téma psychické násilí je velmi komplexní. Co je většinou v mediích komunikováno, je postava sociopatů v roli nadřízených, čímž se však téma zužuje jen na jediný rozměr tohoto problému a často jde o populární verzi příspěvku, než o hlubší vhled do problematiky. Jaký je váš názor?

Má to několik rovin. Tak předně - šéf sociopat je stereotyp. A to funkční stereotyp. Pokud je nějaký problém příliš komplexní, potřebují si ho lidé zjednodušit, aby ho mohli nějak pojmout – a vytvoří stereotyp. Mimochodem, vytváření stereotypů je evoluční výhoda, schopnost zobecnit nějaký problém a definovat obecné poučení – to Vám potvrdí každý evoluční biolog. Naše klišé má logické vysvětlení. Šéf disponuje silou, vybírá tým, obsazuje role, definuje cíle, je na něm, aby řešil situace. Je obvykle ve vztahu ten dominantní, proto – když něco nefunguje – je odpovědnost na něm. Podobné kořeny má stereotyp muž-násilník v párovém soužití, ten má obdobné „predispozice“. Z praxe ale víme, že tyranem může být žena a dokonce i dítě. Patologie v týmu mají obdobnou rozmanitost a sociopat může být na jakékoliv pozici. Teze „za všechno může šéf“ je v podstatě pravdivá; má možnosti a tedy i odpovědnost. Na druhou stranu - že manažer nezvládne všechny své definované i očekávané role na jedničku, z něj nedělá sociopata. 

Každého z nás utvářejí tři faktory: naše dovednosti, zastávané hodnoty a cíle. Ideální stav je, pokud jsou v týmu lidé na pozicích podle svých skutečných dovedností, ti lidé sdílejí obdobné hodnoty a mají společný cíl. Všechny odchylky od ideálu vytvářejí disharmonii, nerovnováhu. Jednotliví členové týmu se pak, třeba i podvědomě, snaží dostat sebe a okolí do rovnováhy. Modelová situace: pracovník je nespokojený na stávající pozici. Nespokojenost se projevuje malým výkonem. Šéf nastupuje do akce a vyžaduje plnění normy. Pracovník to bere jako agresi a důkaz neschopnosti šéfa. Přitom motivovanější část týmu chce vypudit nepřizpůsobivého kolegu, který jim kazí plán. Lze tam někde vidět šikanu, pomluvy, mobbing? Jistě, lze. Neměli bychom ale zaměňovat nezvládnuté role, špatně zvolené strategie či selhávající management se sociopatií.

Osobně znám lidi, kteří strádají a pociťují jako újmu jakýkoliv zadaný úkol. Jsem si vědom, že motivace a manipulace leží sice na protilehlých etických pólech, ale mají shodný modus operandi. A že jistou míru „násilí“ páchám i na vlastních dětech, jen tomu říkám výchova.      

Sociopata definuje bezohlednost, cílevědomost, excelentní lhaní. Agresivita, když není po jeho. Nerozlišuje mravní kategorie, jako jsou dobro a zlo. Není možné se s ním domluvit. A pozor, má charisma! Především se ale orientuje pouze na vlastní zájmy. To je podle mě klíčová indicie, kterou je potřeba sledovat a která sociopata bezpečně identifikuje.

Moje další otázka souvisí s předchozí. Bossing je pojem, který už většinová společnost zná, právě díky vytrhávání z kontextu v mediích, která se věnují jen šikaně ze strany nadřízených, ale násilí se dopouštějí také kolegové vůči jinému kolegovi, podřízení k nadřízeným. Čelil jste Vy sám někdy situaci, kdy jste musel řešit vztahy na pracovišti z důvodů, že by se Váš kolega, nadřízený či podřízený dopouštěli násilného chování k jednotlivci nebo k celé pracovní skupině?  

Za léta praxe jsem řešil ledacos. I situaci, kdy šéf jednoho úseku zesměšňoval a ponižoval pracovníka z jiného oddělení, aby tak tmelil svůj vlastní tým. Nebo osobní útoky proti kolegovi, kterého jiný pasoval za původce nezdarů a štval proti němu zbytek týmu. Zažil jsem i falešné obvinění ze sexuálního obtěžování - z pomsty za ztrátu pozice.

Ocitl jste se někdy sám v pozici, kdy jste pocítil šikanu ze strany kolegy, či nadřízeného? 

Měl jsem v týmu agresivního manipulátora. Jeho rejstřík byl jak definice psychického násilí – zastrašování, nadávky, vytváření pocitu viny, snižování důstojnosti. Byl schopný psát svým kolegům desítky výhrůžných zpráv během jedné noci, vynucovat si pozornost top managementu, aby projednával jeho agendu. Když jsem začal situaci řešit, stal jsem se pro něj nepřítelem číslo jedna. Bylo to hodně vypjaté.

Myslíte si, že existuje dostatečné množství efektivních nástrojů pro řešení bossingu, nebo mobbingu?  Musel jste za svou praxi některý z nich využít?  

Efektivní nástroje existují, jen o nich musíte vědět a pochopit, že je můžete použít. První věc totiž je vůbec rozpoznat, že máte co dělat s patologickým jevem. Že situace je nějakým způsobem nestandardní a vyžaduje adekvátní,  tedy nestandardní, řešení. Psychopat má proti Vám velkou výhodu. Za normální považuje to, co je pro Vás daleko za hranou, vlastně mimo rámec uvažování.

Druhou věcí je, ty nástroje - od efektivního způsobu komunikace přes postupné kroky řešení až po právní rámec - někde dohledat. Akademických informací je plný internet. Praktickou kuchařku „Co a jak“ jsem si musel dát dohromady sám.

Máte zkušenost s managementem krizových vztahových situací. Myslíte, že je tato oblast ve společnostech většinově saturovaná anebo podceňovaná? Měl jste v rámci své pozice i vhled do společností Vašich klientů, kterými byly malé, střední i velké firmy. Jaký je Váš názor na současný stav problematiky vztahů na pracovištích?

Nemám k dispozici exaktní informace nebo výzkum, takže nabízím jen expertní odhad. Jak jsem řekl před chvílí – ne každý si připustí, že se ocitl v patologické situaci. A když, tak je tendence řešit ji v tichosti. Z pohledu firem se špinavé prádlo přece pere doma. A z pohledu jednotlivce – agresoři nemají na veřejné debatě zájem, o stigma oběti také stojí málokdo. I s výhledem na ekonomickou situaci a růst nezaměstnanosti bych řekl, že téma je spíše podceňované a bude ve společnosti rezonovat. Pořád opakuji, že nejlepším řešením je prevence. Postavit dobře tým je v zájmu každého podnikatele, bez ohledu na velikost firmy. 

Cílem nadačního fondu Filantia je dosahovat pozitivních změn vzděláváním, osvětou, popularizační činností zaměřující se jednotlivce i pracovní celky. Jaké očekáváte reakce ze strany kompetentních osob, které se řízením lidských zdrojů ve firmách zabývají, ale také od majitelů a ředitelů firem?

Dívám se na problematiku vztahů manažersky, byznysově. Cílem je efektivita pracovních týmů, nástrojem kultivace prostředí. V tom bychom mohli s majiteli, řediteli a HR manažery najít společnou řeč. Řídím se pravidlem: „Žádná očekávání – žádná zklamání.“ Hlavně zachovat střízlivou a věcnou debatu, protiví se mi ideologická hysterie ve stylu „me too“.    

Vnímám Vás jako člověka, který přijímá výzvy. Je pro vás nadační fond Filantia výzvou? 

Bavili jsme se sice o patologiích, ale opakem je úspěšný tým, motivovaní jedinci, efektivní byznys a prosperující společnost. Jak ta ve smyslu „company“ tak ta ve smyslu „society“. To už je celkem slušná výzva, ne?  ;-)