Usilujeme o zdravé mezilidské vztahy na pracovišti. Filantia = filantropie ( láska k člověku) + Arkadia ( bájná země prostá všech intrik)

Poradna Filantia - vztahová kultura

Vše o tématu vztahů, vztahové patologie, vztahové kultury, manipulace, vědomé či nevědomé šikany, a dalších témat, která mají jeden společný jmenovatel - VZTAHY, najdete právě v této sekci poradny. 

Dotazů, které jsou zaměřené na toto téma dostáváme tolik, že jsme se rozhodli věnovat jim dostatečný a proto samostatný prostor. Vztahovou poradnu spravuje Julie Růžičková a Marcel Martin. Vaše dotazy nám zasílejte na info@filantia.cz nebo JulieRuzickova@filantia.cz, MarcelMartin@filantia.cz  

Julie Růžičková je členkou správní rady Filantia, je spoluautorkou knížky Bossing na jehlách, o kobrách, kudlankách a jiné havěti v práci a zakladatelkou projektu Svépomocná vztahová skupina Filantia. 

Marcel Martin je koordinátor Nadačního fondu Filantia, odborně spolupracoval na knize Bossing na jehlách, o kobrách, kudlankách a jiné havěti v práci.

Nesmiřuji se lehce se stavem, jenž ve firmě panuje, s příkořím, kterému jsem svědkem, v neposlední řadě nevidím jinou cestu, než je odchod z pracoviště.
Cítím se podvedena. Nastoupila jsem do firmy, kdy mi při přijímacím pohovoru tvrdili, že vztahy na pracovišti jsou bezvadné a je tam dobrá parta. Už po čtvrt roce jsem sledovala, že mnoho zaměstnanců firmu opouští, že na pracovišti panuje napjatá atmosféra, že vztahy mezi lidmi nejsou dobré. Po delší době – asi půl roce – jsem nabyla jistoty, že vůči zaměstnancům jsou používány manipulativní techniky, že ředitel firmy využívá neférové praktiky, některé jedince vyčleňuje, jiné protěžuje, že jsou lidem zdávány úkoly pod jejich zkušenostní a odbornou úroveň a že se vyžaduje jejich poměrně rychlé splnění, což na povahu úkolů vytvářelo nadbytečnou časovou zátěž. Naopak výsledky a kvalita odborné práce, která odpovídala popisu práce, na kterou byli lidé najati, jsou zpochybňovány, mnohdy dokonce přehlíženy. Mám obavu o sebe sama, zda se mohu bránit manipulativní strategii, která má zjevně jediný cíl: v případě potřeby vždy označit zaměstnance jako viníka nezdaru. Jsem zklamaná, jelikož do nového pracoviště jsem se těšila, stejně tak na práci samotnou. Nesmiřuji se lehce se stavem, jenž ve firmě panuje, s příkořím, kterému jsem svědkem, v neposlední řadě nevidím jinou cestu, než je odchod z pracoviště.  Petra Děkuji za Váš dotaz. Popis stavu vztahů a řízení ve Vaší firmě vnímám jako objektivní a oceňuji Vaši snahu o co nejpřesnější popis, nezatížený emotivním úhlem pohledu, byť lze přepokládat, že jste na pracovišti vystavována nepřetržité negativní emoční zátěži. Dlouhodobý pobyt v prostředí, které je postiženo toxickou vztahovou patologií je pro jedince velmi náročný, stresující a může vést až ke vzniku traumatu. Popisujete jev, který není až tak okrajový, bohužel. V první řadě budu reagovat na Vaši první informaci, že se cítíte podvedena. Je to oprávněný pocit a skutečně jako zaměstnanec jste vystavena riziku už při přijímacím procesu, že skutečný stav věcí na Vašem pracovišti odhalíte daleko později. Lze se připravit alespoň do té míry, že si před pohovorem na internetu vyhledáte reference na zaměstnavatele, které mohou Vaši představu do určité míry zkorigovat. Při přijímacím pohovoru, který se v ideálním případě odehrává v prostorách Vašeho potenciálního zaměstnavatele, si všímejte prostředí a chování lidí, kteří ve firmě pracují. I takové postřehy, zda se lidé na sebe usmívají, zda Vás zaznamenají anebo automaticky (či dokonce ostentativně) přehlížejí, zda je Vám v prostředí příjemně anebo naopak zda cítíte úzkost, jsou velmi důležité a Vy byste je měla vyhodnotit. Je pochopitelné, že v touze získat vysněnou práci signály, které lze vnímat jako výstražné, je vědomě člověk přehlíží; namlouvá si, že jsou irelevantní anebo že je to jen jeho subjektivní náhled. Potom si na ně jedinec vzpomene až v momentě, kdy si uvědomí, že se dostal do spleti zašmodrchaných toxických vztahů a jak se říká: „pozdě bycha honit.“ Ideální jsou pochopitelně ústní reference či anti-reference bývalých či současných zaměstnanců. Ne vždy lze ale takové cenné informace získat. Zmiňujete odchody zaměstnanců z firmy. Fluktuace je jedním z prvních signálů, že na pracovišti není všechno v pořádku a často tento jev souvisí s nezdravou vztahovou kulturou. Ať už jde o odchody vynucené či dobrovolné, je to jev, který poškozuje zbylé zaměstnance, kteří v roli svědků a pozorovatelů mohou podléhat oprávněné tísni, obavě, někdy pocitům studu. Současně není pochyb, že takový jev paralyzuje ať už na kratší či delší dobu firmu samotnou. Nahradit zaměstnance, zaučit nové a provést je zkušebním obdobím je časově, organizačně i finančně náročné. Je až k nevíře, jak často je právě tento ukazatel kontrolními orgány firmy – jako je správní rada, dozorčí rada, zřizovatel a další – přehlížen. Manipulativní styl řízení je velmi závažný problém, jelikož v takovém případě lze hovořit o vědomé šikaně zaměstnanců. Rozlišujeme šikanu na vědomou a nevědomou. Obě formy jsou však stejně závažné a podobně destruktivní – trauma vedoucí k vyhoření a psychosomatickým problémům u jednotlivců, ekonomické ztráty firmě, jakož i v neposlední řadě poškození dobrého jména firmy. Manipulativní techniky užívané v řízení jsou nebezpečné proto, že jejich odhalení je velmi obtížné z toho důvodu, že se k nim často uchylují jedinci s narcistickou či jinou formou poruchy osobnosti. Projevem je vědomí, že vím, že dělám špatné věci a nechci být odhalen. Takový jedinec je vyzbrojen vysokou dávkou sebestřednosti, chytrosti a vynalézavosti. Je-li cílem poškodit jednotlivce, potom zadávání banálních úkolů, které zaměstnance vyčerpávají psychicky i časově, je jednou z častých taktik. Často se k tomu připojuje další nebezpečný styl řízení (tzv. neodůvodněný mikromanagement) záměrné zpomalování práce, kladení překážek jednotlivci vykonat zadaný úkol řádně a v čase. Mohou být rovněž v této situaci používány následující taktiky: neodpovídání na zprávy ze strany nadřízeného, nejasné zadávání úkolů, neposkytování zpětné vazby. Manipulativní styl řízení s prvky šikanózního jednání zaměstnanci způsobuje frustraci, demotivaci, pocit nedocení, postupnou ztrátu vědomí si vlastní hodnoty a při existenci dalších projevů toxického pracoviště může vést až k vyhoření. Lze se v takovém případě bránit například asertivním postojem vůči nadřízenému. Trvat na jasném a písemném záznamu každého zadaného úkolu, trvat na zpětné vazbě od nadřízeného, a to opět v písemné formě, ohrazovat se proti nejasně zadaným úkolům a požadovat třeba i opakovaně jejich formulaci v takové míře, která bude akceptovatelná a ve formě takové, že nebude moci být používán argument typu „zadání znělo jinak“. V případě, že jste vyhodnotila Vaše pracoviště jako místo, které Vás ohrožuje psychicky a to z důvodu, že v rámci vztahové patologie se Váš nadřízený dopouští trvalého psychického násilí na svých zaměstnancích, je Vaše uvažování o odchodu správné. Můžete však ještě zvážit, zda na existenci patologické vztahové kultury neupozorníte, a to v zájmu solidarity se stávajícími zaměstnanci a v zájmu ochrany budoucích zaměstnanců. Takové jednání Vám může také pomoci se se situací vyrovnat, jelikož v případě oznámení kontrolnímu orgánu, ať už je to správní rada, řídící výbor, dozorčí rada, představenstvo společnosti a další Vám dá příležitost situaci popsat a zformulovat. Už to slouží poškozenému člověku se s příkořím a traumatem vyrovnat a jde o součást terapeutické práce – na jejímž konci je pocit úlevy. Především to může být velmi důležitý počin, kterým pomůžete osobám, se sférou vlivu a se zájmem o dobrý výkon firmy, otevřít oči. Nejčastějším projevem řešení vztahové toxické patologie na pracovišti je zametení problému pod koberec. Často se tak děje proto, že lidé se sférou vlivu a se zájmem o dobré fungování vedoucí k prosperitě firmy, jejichž úkolem je kontrolovat firmu z pohledu výkonnosti všech ukazatelů (tj. finanční plán, pracovní plán a vztahová kultura), nemají skutečné informace o stavu věcí. Přeji Vám hodně zdaru. Julie

Read more