Usilujeme o zdravé mezilidské vztahy na pracovišti

"Za cíl si klademe především prevenci patologických vztahů na pracovišti a zahájení dialogu všech tří zúčastněných stran," vysvětluje Jiří Devát, předseda správní rady, v rozhovoru na téma nadačního fondu Filantia

Text: Lenka Adámková, foto: LiveTHEDay, 30.10.2020

Jiří Devát během své kariéry zastával vysoké manažerské pozice v Microsoftu, Cisco Systems a Czech Airlines. Díky tomu se stal uznávaným lídrem pro rozvoj obchodních strategií nadnárodních společností.

Jiří, jste jedním ze zakladatelů nadačního fondu Filantia, jehož jste předsedou správní rady a jste také autorem názvu nadačního fondu. Jaké byly vaše úvahy, když jste hledal název pro váš fond a proč jste zvolil jméno Filantia?

Snad čtenáře nepohorší mé přiznání, že jsme pro náš nadační fond hledali výrazný „brand“. Doba je taková, že není snadné v záplavě informací či zboží zaujmout, a to platí i pro neziskovou oblast. Hledali jsme novotvar – bez internetové domény dnes fakticky neexistujete – a současně jsme nechtěli být zaměnitelní, např. s drogistickým e-shopem. Na počátku úvah stálo slovo filantropie, které nejen charakterizuje naši činnost, ale v původním řeckém významu také vyjadřuje lásku k člověku. Když už jsem byl myšlenkami v Řecku, k filantropii se připojila bájná země Arkadia, prostá všech intrik. Filantia je tedy společenství s idylickými mezilidskými vztahy.

Máte za sebou dlouholetou praxi vrcholového manažera v několika významných mezinárodních společnostech, ale také jste známý jako filantrop a nadační projekty různého zaměření podporujete dlouhodobě. Proč jste se rozhodl věnovat se právě oblasti vztahové, s primárním zaměřením na pracovní vztahy?

Nazývat sám sebe filantropem by bylo neskromné, jsem prostě člověk, kterému na společnosti kolem něj vždy záleželo. Tak se stalo, že v osmnácti mě poprvé vyslýchala StB, ve dvaceti jsem byl jedním z představitelů Sametové revoluce na Zlínsku, ve 22 letech založil „fond“ na podporu studentských stáží v zahraničí a o rok později Nadaci dětské múzy… Pomáhat můžete srdcem nebo rozumem: srdcem cítíte, kde je to z celospolečenského hlediska nejvíc potřeba, rozumem pomáháte řešit problémy, které nejlépe znáte. Strávil jsem více než 20 let ve vedení velkých společností a Filantia reaguje na mé poznání firemních kultur. Ačkoli v práci, na pracovišti trávíme třetinu svého aktivního života, aspekt pracovních vztahů byl často přehlížen, často s odůvodněním, že přece pracujeme za peníze. Finanční příjem ale není dostatečná náhrada za to být třetinu života nešťastný, natož omluvou za to činit jiné nešťastnými. Filantia zaplňuje bílé místo na mapě společenské zodpovědnosti.

 

Za posledních několik let se zásadně rozvinul v české společnosti mentoring a koučink, téměř to působí, že každý pracující Čech má svého mentora. Existuje riziko, že kvantita přebije kvalitu a jaké to může mít následky?

V každém případě hrozí, že se řešení výhradně soustředí pouze na jednu stranu rovnice – co může udělat jedinec pro svůj úspěch v zaměstnání. Rozvíjejte své silné stránky, buďte šťastní, staňte se skvělými prezentátory… Veškerý koučink či mentoring představuje účinnou pomoc, ale také může na jednotlivce dále zvyšovat tlak, pokud není vyvážen pozorností k sociálním vazbám na pracovišti. Je to, jako byste se snažili zvyšovat výkon motoru, ale přestali do něj lít olej. Logicky si nedokážu vysvětlit, proč se na trhu pohybuje takové množství koučů a tak málo specialistů na firemní kulturu. Důvod je zřejmě komerční a to mě netěší. Výsledkem jednostranného motivačního koučinku mohou být paradoxně ještě více zoufalí pracovníci ztrácející naději na své uplatnění a osobní spokojenost. Doufám, že Filantia napomůže vyvážení pozornosti mezi jedincem a kolektivem.

Šikana na pracovišti je téma, které má třaskavý potenciál a nebylo doposud komplexně komunikované vůči laické, ani odborné veřejnosti. Jakou jste zvolili komunikační strategii, aby Vám vaše cílové skupiny naslouchaly?

Jak říkáte, toto téma bylo dlouho přehlížené. Začínáme prostou osvětou, tj. popsáním možných škodlivých jevů na pracovišti a ilustrováním konkrétních životních příběhů. Věřím, že vyvolají diskusi, která nám umožní posunout se dál ke kořenům takového jednání. Ke komunikaci s naším adresátem volíme všechny běžné formy – články, podcasty, videa, každému vyhovuje některá forma víc, některé jsou víc informativní a jiné naopak více osobní, emocionální.

Jiří se ujal role moderátora v seriálu TVFilantia, který se rozhodl kompelxně popsat mobbing, bossing a patologické vztahy včetně jejich řešení, právních aspektů a skutečných příběhů lidí, kteří se setkali se šikanou v zaměstnání

Pracujete s textem, i video a audio formáty, jejichž prostřednictvím komunikujete témata. Kdo jsou vaši posluchači, diváci a čtenáři? Na koho cílíte?

Je podstatné zdůraznit, že Filantia a priori nezastává stanovisko žádné strany, naším cílem je umožnit dialog. A tak našimi partnery v něm jsou současně individuální pracovníci, manažeři i vedení firem. Věřím, že každá z těchto skupin u nás nalezne pomoc pro rozvoj zdravých vztahů na pracovišti, potažmo přitažlivé firemní kultury.

Ujal jste se role moderátora pořadu, ve kterém vedete rozhovory s osobnostmi, jak komfortní je pro vás tato role a co je současně tou největší výzvou? 

Ačkoli mám za sebou z dětství hereckou průpravu a v roli manažera jsem se tvrdě procvičil ve vyjadřování k veřejnosti, role moderátora je pro mě zcela novým „žánrem“ a mám před ní obrovský respekt. Nakonec převážila má touha poznat blíže zpovídané osobnosti a čerpat z jejich znalostí, a také můj příslib vnést do debaty pohled člověka, který více jak dvacet let formoval a vedl kolektivy.

Vy sám, osobně, setkal jste se někdy s bossingem, mobbingem ve vztahu k vaší osobě anebo jste byl takového chování svědkem?

Předně musím říct, že drtivou část své kariéry jsem prožil v atmosféře důvěry a vzájemné podpory. Právě včera mi volal můj dřívější kolega, aby se přeptal na mé zdraví, pár dní zpět můj bývalý tým na Linkedin otevřel diskusi na téma „starých zlatých časů“. Cítím se jako dítě Štěstěny. Za ty desítky let jsem však zažil i krušné okamžiky a zmíním příklad mobbingu. Kolega, kterého jsme později přezdívali Mordor, neúnavně usiloval o bezmeznou přízeň našeho společného šéfa. Jakmile kdokoli z nás v něčem uspěl a vynikl, tento kolega se nejdříve natlačil do onoho „světla reflektoru“ jakožto hlavní strůjce úspěchu, vetřel se do přízně dané osoby a následně začal před šéfem znevažovat a očerňovat původního strůjce úspěchu. Byl schopen tlačit tuto strategii až k vyhazovu dané osoby. A tak se pro něj ujala přezdívka odkazující k „oku Mordoru“ z románu Pán Prstenů. Vyústění tohoto příběhu si schovám napříště…

Na fotografii Jiří, Julie a doktor Pavrel Beňo při natáčení prvního dílu seriálu TV Filantia 

Když se rozpadne pracovní tým z důvodu mobbingu, když šikovní lidé opouštějí zaměstnání, když dochází k porušování pracovně právního vztahu ze strany zaměstnavatele, když manažeři nastupují na zaměstnance z pozice moci, když řídí týmy manažeři neproškolení pro vedení lidí, když jsou zaměstnanci nespokojení, frustrovaní, má anebo nemá to důsledek na chod, výkonnost a dobré jméno firmy? Selský rozum mi říká, že jasně že ano, ale přesto k takovým jevům často dochází, jak je to možné?

Tohle se bohužel stává, a pak se jedná o toxickou firemní kulturu. Proto zdůrazňuji, že v případě vztahů na pracovišti mluvíme o trojúhelníku pracovník – kolektiv – firma. Můžete namítnout, že kolektiv nejvíce utváří nadřízený čili manažer a že firma jsou jenom další manažeři, takže je to celé vztah podřízený – nadřízený. Není to ale tak. Firma jako celek představuje souhrn celé řady vztahů: k zaměstnancům, zákazníkům či dodavatelům, majitelům… Mnohdy se stává, že ve firemní kultuře převáží jedna jediná zájmová skupina, dnes nejčastěji, tzv. shareholders, tedy spoluvlastníci. Uspokojit je a dosáhnout co nejvyšší návratnosti investice pak může vést k řadě toxických jevů ve firemní kultuře. A bohužel řadový zaměstnanec je pak nezřídka považován za spotřební materiál.

Jak se říká, děje se to i v lepší společnosti, a tak i bossing, mobbing, další jevy šikany se objevují i ve velkých firmách, jak to, že si firmy nedovedou spočítat, jaké jim to přináší ekonomické možné ztráty, riziko poškození jména a značky. Především pak mě ale zajímá,  zda vůbec existují účinné mechanismy uvnitř firem, aby k takovým jevům nedocházelo anebo aby je dovedla firma účinně řešit?

Ale ano, existují. Existuje mnoho nástrojů, které mohou firmy využít: interní komunikace, ombudsman, otevřená zpětná vazba atd. Přesto záleží na jedincích, kteří těmito nástroji disponují, zda je využijí k ozdravnému chirurgickému zákroku či vraždě. Nejsem odborníkem na kulturní antropologii, ale domnívám se, že ve firmách stejně jako v každém z nás je stále nejsilnější pud přežít, a ten může účinně bránit jakékoli sebereflexi. Pak nástroje nepomohou.

Mohou lidé pracovat jako stroje, být výkonní a podávat požadované výsledky v práci anebo pokud použijeme paralelu se sportem, je psychika stejně mocná a má důležitější roli než jen dovednosti a znalosti člověka? Mnoho lidí, kreativních, tvořivých, pracovitých dobrovolně opouštějí dobře placené pozice v korporátních firmách, jelikož se shodují, že nechtějí být „osm hodin kusem mrtvého masa“. Jde mimochodem o jev čím dál častější.

Celý trh práce se proměňuje a s rychle postupující digitalizací se podnikavým a kreativním lidem otvírají nové příležitosti v podnikání. Jakou cestu si člověk zvolí – zaměstnání či podnikání, záleží na jeho motivaci. Pokud se firmě podaří motivaci každého jednotlivého zaměstnance rozpoznat a podchytit, pak nebude problém je udržet. V posledních letech se ve firmách začala tu a tam objevovat nová role Chief Happiness Officer čili jakýsi „manažer štěstí“. Navzdory názvu nepovažuji tuto cestu za šťastnou, cílem by nemělo být „potěšit“ zaměstnance, ale vytvořit podmínky pro to, aby ho těšila práce. Maslowova pyramida stále platí, a tak v okamžiku, kdy zaměstnanec uspokojí své základní potřeby a tzv. zaplatí všechny účty, začne směřovat k sebeuplatnění. Někde na půli cesty stojí sociální vazby – sounáležitost, respekt a uznání, a to je prostor, kde chce být nápomocna Filantia.

Nehledě na ekonomické krize, je trvalým problémem firem najít dobré zaměstnance a na náborové procesy vynakládají firmy velké finanční zdroje a současně se zvyšuje fluktuace ve firmách a problém špatného řízení lidí a jasných projevů šikanózního chování na pracovištích. Kde je zakopaný pes? Ztráty v důsledku odchodů seniorních zaměstnanců jsou pro firmu veliké. 

Odchod seniorních zaměstnanců může být ztráta i zisk. Někdy s nimi odejde cenná zkušenost, stejně tak (dokonce i v jednom a tom samém případě) se tak může firma osvobodit od rutiny a rychleji se vyvíjet kupředu. Co je tedy zdravá míra fluktuace? Jack Welch tvrdil, že deset procent, ale myslím, že to nastavil spíše jako určitý vykřičník, než že by to měl podloženo ať už ekonomickými či sociologickými studiemi. Co však na odchodech považuji za naprosto zásadní je uchovat znalosti odcházejícího pracovníka ve firmě, udržet ji v rámci tzv. corporate wisdom čili firemní chytrosti. Ztráta jakési historické zkušenosti může být pro firmu velmi bolestivá. A tady opět přicházejí na scénu sociální vazby ve firmě. Čím jsou lepší, tím spíše se jakákoli zkušenost uchovává asymetricky – rozložena, sdílena mezi více zaměstnanci.

Jakou očekáváte odezvu a reakce? Počítáte i s možnými ataky ve smyslu zlehčování tématu ze strany některých firem, které se mohou snažit označit vaše úsilí za zbytečné, hysterické, přehánějící?

Neočekávám žádné negativní reakce ze strany firem. Proč taky? Vždyť Filantia není jejich nepřítelem a nestaví se ani na jednu stranu. Za cíl si klademe především prevenci patologických vztahů na pracovišti a zahájení dialogu všech tří zúčastněných stran: řadových zaměstnanců, manažerů a vedení firmy. To, že se téma vztahů na pracovišti dosud diskutovalo jen okrajově, není důvod k tomu se mu vysmívat.

Jako manažer jste zvyklý si stanovovat cíle, krátkodobé i dlouhodobé, jaký je váš krátkodobý a dlouhodobý cíl, kterého byste rád dosáhl ve Filantii?

Věřím, že se Filantii podaří zahájit diskusi o patologických vztazích na pracovišti s pokorou, respektem a otevřeností. Že zaujmeme veřejnost – v zaměstnání jsou v Česku více jak dvě pětiny celé populace – i firmy, které pochopí, že kolektiv je více než jen součet zaměstnanců. A dlouhodobě? Nechám se překvapit, nejsem Jules Verne. Budoucnost Filantii jistě odhalí mnohem více příležitostí, než si dnes dokážeme představit. Musíme jen s pokorou naslouchat.