Usilujeme o zdravé mezilidské vztahy na pracovišti. Filantia = filantropie ( láska k člověku) + Arkadia ( bájná země prostá všech intrik)

Rozhovory

Jsou mezi námi. Lidé, kteří nejsou lhostejní k životu a jsou ochotni něco ve svém životě změnit bez ohledu na to, jakého jsou pohlaví, věku, profese, naturelu. ROZHOVORY s lidmi, kteří mají co říci, mohou nám ostatním pomoci s naším životním směřováním, mohou nás „nakopnout“, být příkladem. 

Setkali jste se s podobným člověkem? Povězte nám o něm: info@filantia.cz .

Nechci nic jiného, než jen důstojné pracoviště a férové zacházení
Paní Jana pracuje ve školství od roku 1983 a má 25 let praxe v oboru učitelka MŠ. Čelí šikaně na pracovišti již dlouhých pět let a rozhodla se sdílet svůj příběh. Často a opakovaně se jí lidé ptají, proč ze zaměstnání neodešla. Paní Jana si vytrpěla své, ale nikdy nechtěla ustoupit nepravosti a svoji práci nade vše miluje. My jsme rádi, že nám paní Jana projevila důvěru a věříme, že její příběh pomůže otevřít mnohým lidem oči.   Nadační fond Filantia má k dispozici materiály (písemné i zvukové záznamy), které potvrzují pravdivost tvrzení paní Jany a prokazují výskyt patologických vztahů na pracovišti, neférového chování a bossingu ze strany nadřízeného a mobbingu ze strany kolegů.   Paní Jano, jak jste žila do té doby, než šikana na vašem pracovišti začala? Žila jsem spokojeně a naplněně. Mám 2 dospělé děti a vnoučata a kromě deseti let, kdy jsem pracovala jako obchodní zástupce, jsem vždy pracovala ve školství. Mám 25 let praxe v oboru učitelka MŠ. V roce 2014 jsem se přistěhovala do menšího města, kde jsme si s manželem postavili dům a já si zde našla i nové zaměstnání.  Nastoupila jsem jako učitelka ve zdejší MŠ, nadšená a plná očekávání. Sledovala jsem nové trendy, chtěla jsem s dětmi rozvíjet mnoho zájmových i vzdělávacích aktivit. Baví mě zpěv, pohyb, skládání básní, hra na varhany, práce na zahradě. Pracujete s dětmi téměř celý Váš profesní život, co Vám tato práce přináší a čím Vás obohacuje? Práce s dětmi mě ohromně naplňuje, denně mě posiluje a vnímám ji jako své poslání. Uvědomuji si svoji zodpovědnost za děti, které jsou mi svěřené a svoji roli „náhradního rodiče“, jelikož v MŠ jsem to já, nikoli maminka nebo tatínek, ke komu si přijdou říci o pomoc nebo o radu. Děti jsou úžasné, bezelstné a upřímné ve svém chování a okamžitě se vám vaše péče, laskavost a čas, který jim věnujete, vrací.  Mou touhu bylo děti rozvíjet, vytvářet jim podnětné prostředí, rozvíjet jejich osobnost, což je v předškolním věku velmi určující a důležité. Vždy jsem s dětmi pracovala intenzivně, vymýšlela různorodé aktivity, kreativně s nimi tvořila a pracovala. Jako pedagogický pracovník můžete být ve své roli pasivní, nebo aktivní, já jsem ten druhý typ. Největší odměnou a radostí pro mě je to, že mě děti i po několika letech, kdy jsou již v Základní škole, zdraví na dálku, přiběhnou se pomazlit, zazvoní u mých vrátek a vzpomínají na to, co jsme společně prožili, co jsme se spolu naučili. Můžete prosím nastínit začátky vztahových problémů na pracovišti? Po dobu 2 let jsem nikdy neměla problém na pracovišti a chodila jsem do práce ráda, i když jako nově příchozí zaměstnankyni mě kolegyně různě popichovaly, měly občas nevhodné poznámky vůči mně, ale já tomu nevěnovala žádnou pozornost. Vnímala jsem to tak, že jsem v práci nová a tak mě trochu kolegyně zkouší, testují moje reakce. Zpozorněla jsem až tehdy, když mě jedna kolegyně do očí řekla, že „ aktivní blbku v práci nepotřebují.“ Krátce poté se situace v práci změnila, konkrétně v březnu 2017, když mne vedoucí učitelka s paní uklízečkou falešně obvinily. Jednalo se nařčení, že jsem údajně zanedbala dohled nad hygienou u jednoho chlapce. Bylo to absurdní, smyšlené a já jsem ještě téhož dne oslovila maminku chlapce, která mi potvrdila, že je s mojí prací spokojená, chlapec mě má rád, ale že k zanedbávání o jeho péči dochází naopak ze strany ostatních kolegyň MŠ, na což si maminka chlapce stěžovala na Odboru školství a památkové péče. Byla odkázána na zřizovatele školního zařízení, který, pokud vím, však její stížnost neřešil. Od této doby jsem zažívala na pracovišti celých 5 let trvající „ peklo“. Pouze jsem se bránila proti falešnému nařčení a obrátila jsem se o pomoc na paní ředitelku mateřské školky.  Ta mi naopak odebrala osobní příplatek, který činil 600.- Kč každý měsíc. Příplatek mi byl odebírán trvale po dobu několika let a proti tomu jsem se ohradila formální stížností. Po třech letech, kdy jsem hledala zastání u zřizovatele mateřské školy, inspektorátu práce, bezpečnosti práce, školního ombudsmana, Policie a dalších institucí, byl shledán postup paní ředitelky jako protiprávní. Díky pomoci mého právního zástupce mi MŠ musela zpětně celu výši osobního příplatku vrátit a náklady za právní služby musela uhradit Mateřská školka, jako určený viník sporu. Tím se situace vyřešila a vše se vrátilo do původního stavu? Bohužel ne. V průběhu těchto let, kdy jsem bojovala za svoji čest a proti nespravedlnosti a lži, mě začaly kolegyně šikanovat a to za tichého souhlasu jak paní ředitelky, tak zřizovatele MŠ, kterého jsem opakovaně formálně o situaci informovala a žádala pomoc. Kolegyně mě denně častovaly nadávkami, urážely mě, nesměla jsem s nimi sedět u stolu při obědě, dodnes si s nimi nesmím sednout na lavičku venku na školní zahradě, zamlčovaly mi důležité informace týkající se výkonu práce, odměřovaly mi čas, jak jsem dlouho na toaletě či jak rychle chodím po schodech a nabádaly děti, aby mne nezdravily. Od paní ředitelky jsem dostávala opakovaně vytýkací dopisy a důtky, také jsem byla obviněna z krádeže peněz.  Byly mi zakazovány aktivity s dětmi, kolegyně učitelky mi odmítaly například pohlídat děti, když jsem se od nich potřebovala vzdálit byť jen na pár minut.  Postupně jsem se dostávala pod veliký tlak, a začalo se mi zhoršovat zdraví. Tehdy jsem chodila do práce jako do místa utrpení. Pracovní porady se odehrávaly tím stylem, že jsem byla veřejně před ostatními kolegy urážena, vysmívána, ponižována a vymýšlely různé scénáře, co se mnou udělají a vše za podpory paní ředitelky. Dokonce kolegyně učitelky společně s uklízečkou MŠ oslovily některé rodiče s výzvou, aby na mne psaly jakékoliv stížnosti, které se nezakládají na pravdě a tím kolegyním pomohly v jejich nekalém počínání vůči mě. Pokusila jste se situaci řešit smírem? Mnohokrát jsem navrhovala smír, oficiální cestou, v rámci každé komunikace, písemné i osobní se zástupci institucí, kteří se sporu věnují. Navrhovala jsem smír kolegyním, které se však mému počínání vysmály. Všechny moje pokusy o smír byly odmítány, o čemž existují také písemné zápisy. Stejně tak i mediační služby a pomoc odborníků, které jsem navrhovala, mateřská škola odmítla využít a to i přesto, že externí odborníci nabízeli své služby zdarma. V zájmu hledání řešení situace jsem v červenci 2021 podala písemnou žádost paní ředitelce, o mé přeřazení do druhého zařízení naší MŠ. Mé kolegyně veřejně deklarovaly, že odmítají společné vztahy vylepšit a napravit. O této mé žádosti byl informován také zřizovatel MŠ, avšak nebylo mi vyhověno. Jediné, po čem jsem toužila a toužím, je, aby mi bylo umožněno vykonávat svojí práci, kterou mám ráda, kterou vykonávám zodpovědně a s profesionálním přístupem. Je pro mě velmi důležitá zpětná vazba od rodičů a dětí, kterou vnímám, která je pozitivní a posiluje mě. Zmínila jste, že situace na pracovišti, tlak a stres začaly ovlivňovat vaše zdraví. Pomyslela jste na to, že byste ze zaměstnání odešla? Chuť odejít jsem neměla nikdy. A to především z důvodu toho, že cítím zodpovědnost za děti a jejich rodiče, kteří také v můj prospěch sepsali petici, denně mi vyjadřují podporu a žádají mě, abych neodcházela. Nespokojenost s poměry ve školce se rodiče snažili opakovaně demonstrovat ať už prostřednictvím petice v můj prospěch, nebo stížnostmi na praktiky MŠ. Mnoho lidí mě asi nepochopí, ale vazby a vztah k dětem si budujete několik let, je to silné pouto a já si myslím, že kdybych odešla, že by mě pocit křivdy, nespravedlnosti a traumatu poškodil ještě víc. Uvědomte si, že šikany se vůči mně dopouštějí pedagogičtí pracovníci, kteří by měli být nositeli vzdělání, morálky, kteří sami mají vychovávat děti k tomu, aby uměli budovat a rozvíjet zdravé vztahy. Vnímám to tak, že můj odchod by byl ústupem hodnotám, které vyznávám a v každodenní práci s dětmi se podle nich řídím. A těmi jsou laskavost, lidskost a pozitivní příklad. V neposlední řadě hraje roli v mém rozhodnutí zůstat jistě i to, že není jednoduché najít alternativní zaměstnání ve sféře předškolního vzdělávání, například proto, že žiji a pracuji na menším městě. Kdo je vám největší oporou a měla jste se komu svěřit? Velikou a hlavní oporou je můj manžel. Jsem mu vděčná za mnohé a uvědomuji si, že oběť šikany, nemá li blízkou osobu, které se může svěřit, je daleko zranitelnější. Jsem dospělý člověk a nic to nemění na tom, že trpím, když mě kolegyně pomlouvají, nastražují na mě pracovní léčky, nahlas mě urážejí a sprostě napadají, vylučují mě z kolektivu, nezdravíme se. Odolnost proti takovému psychickému tlaku, který je dlouhodobý, vytrvalý a záměrný s cílem poškodit mě může podpořit jen to, že na to není člověk sám. Že se může někomu svěřit, beze studu a bez obavy, že bude nepochopený a jeho prožívání bude zlehčované, bagatelizované a vysmívané. Dnes se také účastním Svépomocné vztahové skupiny, kterou provozuje Nadační fond Filantia, kde se setkávám s úžasnými lidmi, kteří mají své vlastní zkušenosti se šikanou, jsou z různých sfér, a kde se mohu svěřit, poradit se, kde se dozvím informace a názory z různých úhlů pohledů, které mi pomáhají nahlížet na problém ještě jinak. Důležité je, nebýt na svůj problém sám, což v momentě, kdy všechny oficiální instituce selhají a přehazují si vás doslova, jako horký brambor, je klíčové.  V nejtěžších chvílích jsem také vyhledala služby psychologa, a radila jsem se například s mediátory, odborníky na patologické vztahy na pracovišti, a to mě velmi pomohlo. Zorientovala jsem se v problematice patologických vztahů, dokázala jsem více věcí pochopit, vím například, že nemohu brát chování kolegyň osobně, že problém není ve mně, ale ve vztahové kultuře, která je na pracovišti špatně nastavená a že chování, kterého se kolegyně dopouštějí a které je zlé, pramení z jejich osobní nespokojenosti a frustrace. Vy jste se rozhodla Váš příběh sdílet. Většina lidí naopak o podobných zkušenostech na pracovišti mlčí. Věříte, že váš příběh může pomoci někomu dalšímu?  Víra ve spravedlnost, přirozená potřeba bránit svoji čest, láska k mojí práci, zodpovědnost za děti mě svěřené, důvěra a podpora rodičů bylo to, co mě pomáhalo a pomáhá dodnes. Už jsem zmínila, že útoky byly permanentní, každá jednotlivá důtka nebo napomenutí nebo vytýkací dopis, který jsem dostala, vyžadovaly mojí reakci. Bylo to velmi vyčerpávající, čelila jsem záměrné snaze mě poškodit, dehonestovat a vyštvat ze zaměstnání. Můj případ je důkazem selhání systému. Protože pokud se stanete obětí šikany, spoléháte se na kontrolní orgány a dozorující instituce, které vám mají pomoci. Když i ty selžou, cítíte beznaděj. Můj postoj byl takový, že pokud to budu akceptovat, podpořím tenhle nefunkční systém a situace se nikdy nezlepší. Dnes to vnímám tak, že mohu pomoci druhým. Věřím, že komunikace a sdílení může otevřít oči jednotlivcům i institucím. Neřešené patologické vztahy na pracovišti, toxická kultura, vědomá šikana dovede paralyzovat a poškodit nejen jednotlivce, ale i celý kolektiv a fungování celé instituce. A pokud budeme všichni mlčet v touze vytěsnit a zapomenout na vše špatné a nespravedlivé a neférové, nezmění se k lepšímu nic. Dnes jsem v situaci, kdy chci pomoci ostatním, kteří zažívají podobné situace na pracovišti. Obrátila jsem se s nadějí na Nadační fond Filantia, kteří zastávají stejné hodnoty a pomáhají obětem šikany. Jak jsem se již zmínila, žiji a pracuji na menším městě, kde se nelze schovat za anonymitu. Můj případ postihuje celou řadu lidí, má negativní dopady na vztahy i mimo pracoviště, na vztahy rodiče versus vzdělávací instituce. Mojí každodenní motivací je ochránit děti před toxickým prostředím, které ve školce panuje. Zmínila jste, že na pracovišti je špatně nastavená vztahová kultura, že vás kolegyně urážejí, ignorují a pomlouvají. Nemůže se tato špatná atmosféra projevit i ve vztahu k dětem? Vnímají to? Ochrana dětí je mým hlavním zájmem. Ve svém chování k dětem jsem profesionální a na mé osobní práci s nimi se nepohoda na pracovišti neprojevuje.  Bohužel, ostentativní nezájem kolegyň se mnou spolupracovat došel až do takové absurdity, že mi odmítají překrývat dozor v mé třídě. To znamená konkrétně to, že je běžnou praxí při dozoru více dětí spolupráce dvou pedagogických pracovníků. Děti jsou živé a při venkovních aktivitách především je těžké, aby jeden člověk dovedl uhlídat všechny děti, dovedl je dozorovat a dbát na jejich bezpečnost. Nejinak jen tomu i v naší MŠ, kdy všechny třídy, kromě mojí, využívají překrývání učitelek. Bohužel, já jsem trvale se svojí třídou sama, v počtu 21 dětí – někdy se všechny nesejdou z důvodu např. nemoci. Opakovaně jsem žádala paní ředitelku, abych dostala ke spolupráci druhou kolegyni, pouze na dobu překrývání, tedy 2,5 hodiny pro venkovní činnost s dětmi. To co žádám je, abych měla stejné podmínky, jaké mají ostatní pedagogické pracovnice a byly jsme při dozoru u dětí při tak náročných aktivitách, jako je pobyt venku, ve dvou. Neblaze tuto situaci vnímají také rodiče, kteří jsou toho názoru, že není řádně ze strany vedení MŠ zajištěna bezpečnost dětí. Doposud moje žádosti o překrývání nebyly vyslyšeny. Považuji to za naprosto neprofesionální a z pohledu zajištění bezpečnosti dětí také za nebezpečné. I to je důsledek šikanózního přístupu k mojí osobě, s cílem uškodit mi, avšak ve výsledku takové počínání může ohrozit především děti.  

Read more
Knížka je skutečně kolektivní práce a považuji ji za produkt Filantie
Rozhovor s Julii Růžičkovou, spoluautorkou knihy Bossing na jehlách: o kobrách, kudlankách a jiné havěti v práci, členkou správní rady Nadačního fondu Filantia   Právě vyšla v nakladatelství Došel karamel kniha Bossing na jehlách: o kobrách, kudlankách a jiné havěti v práci. Jak to prožíváš? Prožívám to moc. Možná proto, že jsem zainteresovaná v problematice patologických vztahů na pracovišti poslední rok díky budování a rozvoji Filantie natolik, že nemám odstup a nejsem schopná posoudit, jakých informací je příliš a jakých je málo v tom smyslu, aby čtenář pochopil, co je šikana na pracovišti a jaké jsou její důsledky. Po roce práce ve Filantii jsme si uvědomili, jaké základní informace lidé postrádají a že je potřeba vysvětlovat téma velmi pečlivě a od základu.  Myslím, že moje částečná nervozita je způsobená tím, že jsme oba dva s Jiřím jistým způsobem vystoupili z komfortní zóny. Považovali jsme za velmi důležité a brali jsme to jako výzvu, napsat originální příběh, a současně autentický, proto v něm máme oba dva hlavní roli. Na knize jste pracovali společně s Jiřím Devátem, členem správní rady Nadačního fondu Filantia. Co bylo vaší hlavní motivaci k tomu, napsat knihu? Knížka je skutečně kolektivní práce a považuji ji za produkt Filantie. To, co nás motivovalo, bylo zjištění, že chybí většinová orientace v tom, co jsou patologické vztahy na pracovišti, co tenhle termín znamená a o jak závažné téma se jedná. Vlastně rozvedu svoji předchozí odpověď: za rok práce ve Filantii jsme si s kolegy potvrdili, jak málo si lidé uvědomují, co šikana je a co jí způsobuje a že nejde vždy jen o střet s psychopatickou osobou nebo s osobou s narcistickou poruchou, z čehož se stalo do určité míry klišé. Nejen psychopaté se šikany dopouští záměrně. Lidé také nevědí, že šikana nemusí být jen vědomá, ale i nevědomá a vzniká například tehdy, když je nadřízený málo zkušený v řízení lidí, včetně toho, že neumí správně zadávat práci, poskytovat zpětnou vazbu, že nenastaví transparentní pravidla fungování v týmu a že si je vědom svých nedokonalostí, které zastírá právě nevhodným, násilným chováním k podřízeným. A že násilí na podřízených nebo kolezích se dopouštějí lidé i z pohnutek, jako je žárlivost, závist, vlastní nízká sebedůvěra anebo naopak jde o hypertrofovaný egocentrismus. Je mnoho spouštěčů toho, že se prostředí na pracovišti stane takzvaně toxickým. Kniha je podle mě výjimečná v tom, že nepopisuje patologické vztahy v obecné teoretické rovině, ale vykresluje je prostřednictvím plastického příběhu. Chtěli jsme téma popsat komplexně a toho jsme mohli dosáhnout jedině vytvořením příběhu, který má začátek i konec. Kniha se dotýká všech aspektů patologických vztahů: bossing, mobbing, stuffing, stalking, vztahová a firemní kultura. Váš příběh je vyprávěním hrdinky Bizárky, která popisuje svojí postupnou ztrátu motivace, pocity beznaděje a osamělosti, zklamání plynoucího ze záměrné nefunkčnosti systému, až k vyhoření. Na druhé straně se hrdinka snaží mít - seč to jde - odstup, zachovat si zdravý rozum. To je patrné z pasáží, v nichž se zračí ironické glosování gradujícího morálního marasmu. Do jaké míry je příběh autentický a kde jste čerpali inspiraci? S Jiřím jsme nechtěli psát učebnici o patologických vztazích. Možná ji jednou napíšeme, ale co podle nás chybí, je vysvětlení toho, jak se oběť cítí. Když řeknete někomu, že vám šéf tříská telefonem, tak vás dotyčný polituje a pravděpodobně vám navrch řekne, že vás šéf je asi pěkný blbec. Ale už netuší nic o tom, co prožíváte, jaké pocity to ve vás vyvolává, jak to ovlivňuje vaší psychiku, v případě, že se takové chování opakuje. Rozhodli jsme se zvolit formu příběhu, který jsme potřebovali vystavět autenticky, aby se čtenář mohl s vyprávěním identifikovat, a to včetně prostředí a postav, které v příběhu vystupují. Velkou inspirací nám byly především zkušenosti účastníků Svépomocné vztahové skupiny Filantia. Skupina je platforma velmi výjimečná a lidé zde beze studu sdílí své pocity, popisují, jak je pracovní situace a konflikty ovlivňují psychicky, jaký dopad to má na jejich rodinné vztahy, na postupnou ztrátu motivace k práci, jak je trvalý tlak vyčerpává a že může dojít k psychickému a fyzickému vyhoření. Je firma Bizár skutečná? Jak to popsal Jiří v prologu, podobných Bizárů sám poznal několik a nepochybně si s popisem Bizáru a postav mnohý čtenář ztotožní prostředí a postavy, které sám poznal. Bizár je kulisa, stejně jako všechno ostatní v knížce popsané, postavy i situace, ale emoce jsou skutečné. Bylo naším cílem ilustrovat v delším časovém horizontu vývoj ve vztazích na pracovišti v celé šíři. Ústředním tématem knihy je sugestivní popis tíživých gradujících projevů patologického jednání v pracovním prostředí. Podobnost se skutečnými žijícími lidmi, se skutečnými událostmi a organizacemi je pochopitelně čistě náhodná. O čem je příběh Bizárky? Bizárka, hlavní postava příběhu, popisuje barvitou anatomii postupného morálního a profesního rozkladu firemní kultury v celé své kráse. Jelikož šikana je apriori negativní téma, chtěli jsme napsat příběh s notnou dávkou ironie a humoru. Věříme, že díky tomu bude vstřebávání pro čtenáře snadnější a ve výsledku záživnější. Příběh Bizárky lze vnímat jako určitou formu autobiografického deníku. Jak vás tato forma napadla? Jak už jsem zmínila, ve Filantii poznáváme mnoho příběhů a díky setkávání se ve skupině to pro nás nejsou příběhy anonymní, ale velmi osobní. Máme prostor a čas chápat souvislosti, uvědomovat si i to, co není na první pohled, když čtete o šikaně v práci, zřejmé. Šlo nám o to dostat do textu i existenciální rozměr, což nám umožnila forma zápisníku, jejímž prostřednictvím Bizárka popisuje svoje pocity a myšlenky a může tak činit upřímně. V zápisníku se Bizárka může zamýšlet nad ledasčím. Bizárka nepředstavuje dokonalou postavu, nejlepšího pracovníka, supermana, který je bez chyby. Je to postava, která se snaží pochopit příčinu a cíl nezdravého jednaní, vytvářejícího toxické milieu. Ptá se, pochybuje a snaží se udržet si ironický nadhled, který, jak věří, jí zachrání od pádu do bezútěšné propasti zoufalství, bezmoci, apatie. Knížka není jen o bossingu, jak název napovídá, ale celkově o vztazích na pracovišti? Ano. Pracovní vztahy nás ovlivňují v daleko větší míře, než si uvědomujeme, a na tom panuje shoda v celém týmu Filantie. Vztahy ovlivňují náš výkon, naši vnitřní pohodu, naše vztahy k okolnímu světu, jsou určující pro kvalitu našeho života obecně. Většinově, když mluvíme o vztazích, zužujeme to na vztahy v rodině, mezi přáteli, ale velmi málo se zaobíráme vztahy na pracovišti a podceňujeme jejich význam. I když chodíme do práce bez emocí, jen pro peníze, nejsme zatížení vztahem k lidem na pracovišti, nemáme vášeň pro svoji práci, i tak nás vztahy na pracovišti, nejsou-li dobré, zraňují a – ať chceme či nikoliv – kus „pracovního jedu“ si odnášíme s sebou. Je jen málo jedinců, kteří zvládnou oddělit profesní a soukromý život, a vidíme to i u některých účastníků Svépomocné skupiny. Někdo například vykovává práci, která je pod jeho úroveň, ale tu práci potřebuje, a tak v rámci obranného mechanismu si vytvoří odstup. Oprostí se od emocí a vykonává práci roboticky, s vědomím, „dělám to pro peníze, i když tu práci nemám rád a lidi mě tam štvou.“ Je to postoj v jistém směru správný, protože jedinec nebere osobně každodenní úkoly, které dostává a považuje je za dehonestující, a přesto ho to vnitřně trápí a vyhledá naši skupinu, kde se může vypovídat a svěřit a stojí o to, slyšet zpětnou vazbu. V některých případech jde o holé přežití, jinými slovy: jedinec, který takto k práci přistupuje, mohli bychom mu vytknout příliš pragmaticky, jedná z pudu sebezáchovy. I z tohoto důvodu má takové jednání svoji legitimitu a není na místě je odsuzovat. Věci je nutné vnímat a hodnotit v komplexní šíři. V práci trávíme většinu aktivního času, s prací se můžeme vnitřně identifikovat anebo nikoliv. Práce může spoluvytvářet naši osobnost v jakémsi „symbiotickém spolužití“ anebo tuto osobnost v toxickém prostředí může zcela dezintegrovat. Pracovní prostředí a vztahy uvnitř tohoto systému nás dovedou inspirovat a ovlivňovat (ať již v pozitivním či negativním smyslu) v daleko větší míře, než si uvědomujeme. Knížka není o bossingu primárně. Nicméně se tento nezdravý fenomén line jako červená nit celým příběhem anebo mám-li použít přiléhavější metaforu: plazí se jako had jednotlivými kapitolami; had, na nějž je nutné si dát nejvyšší pozor. Na pracovišti může vznikat jev, jenž by se mohl pojmenovat jako zneužití moci nad druhými prostřednictvím nekontrolované zvůle. Jak se díváš na tento fenomén? Každý máme svoji sféru vlivu a moci. Každý máme více rolí, například když jsem rodič, mám sféru vlivu nad svými dětmi, jde-li to (smích). Když je někdo učitel, má jistou sféru moci a vlivu nad žáky, můžeme-li to tak nazvat (a zde opět s otazníkem, protože jsme svědky v posledních dekádách emancipace dětí a mládeže). V každém případě by měl člověk svoji sféru vlivu a moci využívat zodpovědně, a pokud není na svoji roli připravený, nebo má narušenou osobnost, může potom vliv a moc zneužívat. Například na pracovišti při setkání s psychopatickou osobou, která má jistou moc nad ostatními (přičemž se tato moc v mnoha případech zvrhává v čistokrevnou zvůli), je z hlediska individua nadmíru důležité zachránit si svoji důstojnost anebo alespoň to, co z ní zůstalo a tyto kousky opět nějak poskládat jako rozbitou mozaiku. A o tom je také naše knížka. Hlavní hrdince Bizárce jde především o to zůstat sama sebou, s etickými hodnotami, které vždy zastávala, přežít s čistým štítem, neškodit, být prospěšná a hlavně se nevzdat. Portfolio psychických mučicích nástrojů a strategií psychopatických bosserů, které si pro své oběti vybírají a jež mají za cíl tyto vybrané jedince paralyzovat, manipulovat jimi či jinak proměnit k obrazu svému, je poměrně pestré. Je obecně známo, že psychopatickým osobnostem nelze v tomto směru upřít jistou míru sofistikované vynalézavosti.   Z výtěžku prodeje knihy chcete podporovat činnost Filantie. Jaké očekáváte reakce čtenářů? Bossing a šikana v zaměstnání jsou témata tabuizovaná a společensky pouze minimálně reflektovaná. Často se setkáváme s fenoménem, který bych nazvala institucionální strach. Obava institucí, které by měly tyto patologické jevy potírat, si mezi sebou přehazují problém – ať již s bossingem či mobbingem, staffingem či strainingem – jako horký brambor. Mají strach z otevírání třináctých komnat. Nicméně tyto instituce v rámci svých PR, okázale manifestují potírání šikany na pracovišti. V případě že se na dané instituci klient či klientka obrátí, často schovají hlavu do písku. Naší snahou v rámci Nadačního fondu Filantie je vedle praktické pomoci obětem šikany (ať již se jedná o právní pomoc či psychologickou podporu) rovněž osvěta, „zviditelnění“ problematiky a boj proti bezmoci a letargii Jaké máš od knížky očekávání a co si přeješ, aby čtenáři poskytla? Diagnózu patologického jednání na pracovišti s přesahem do hlubších rovin filosofického rozjímání o smyslu povolání a způsobech etického přežití v nezdravé pracovní divočině jakoby vyzýváme k širší společenské reflexi. Po roce fungování Filantie podobně jako pro hlavní hrdinku Bizárku konstatujeme, že se objevují jistá světla na koncích tunelů a věříme, že mnohé čtenáře knížka inspiruje k zamyšlení. Možná i k rozhodnutí změnit svoje chování, upravit svoje postoje, uvědomit si, co je akceptovatelné a co už není. Míra citlivosti každého z nás je jiná, avšak jsou určité normy chování, které do profesionálního pracovního vztahu nepatří. Knihu lze objednat také v eshopu Filantia

Read more
Nejsou všichni vedoucí vybaveni znalostmi a dovednostmi k řešení problémů, které mohou nastat v jejich týmech
Annabelle strávila většinu svého profesního života prací v online technologickém odvětví. Po ukončení studia informatiky na univerzitě v Torontu pracovala 12 let jako regionální IT manažerka v Havas Prague. V roce 2010 založila dva technologické startupy, jeden se zaměřením na náborová řešení. Po prodeji obou podniků řídila filantropický projekt překladu knihy o ekonomii do 9 jazyků, která byla zdarma distribuována v zemích bývalého Sovětského svazu. Její zkušenosti s budováním a péčí o silné týmy ji vedly k tomu, aby se ujala projektů jako zprostředkovatelka zaměstnanců, kde její rolí bylo poskytovat mediační služby a spolupracovat se stranami sporu na dosažení vzájemně uspokojivého řešení. V současnosti se Annabelle podílí na rozvoji vzdělávací akademie LiveTheDay a dlouhodobé strategie Filantie. Annabelle žije v České republice třicet let a mluví krásnou češtinou. Je osobností, která přináší do Filantie mezinárodní přesah pro komunikaci našeho tématu, kterým je vztahová kultura.    Annabelle, co tě přimělo stát se spolupracovníkem Filantie? Na začátku své kariéry jsem pracovala jako regionální IT manažer pro agenturu Havas Praha, kde jsem sledovala, slyšela a vnímala mnoho různých vztahových interakcí mezi svými kolegy. Jako pozorovatel jsem sledovala, jaký dopad měly jejich problémové vztahy na pracovišti i na jejich osobní životy. Kolegové se mi často svěřovali. Vnímala jsem, jak špatné vztahy na pracovišti ovlivňovaly celkovou atmosféru ve firmě, jak dokázaly demotivovat lidi při práci. Později, kdy jsem řídila vlastní startupy a mohla jsem sama přímo ovlivnit nastavení firemní a vztahové kultury, se mi potvrdilo, jaký vliv mají dobré vztahy na pracovišti na to, aby lidé pracovali rádi, cítili se v práci dobře a byli spokojení.  Vztahové kultuře jsem se věnovala v rámci své další kariéry dlouhodobě a moci pomáhat Filantii s naplněním její vize je pro mě splněným snem.  Filantie již dokázala, že je její činnost potřebná a pomohla již mnoha lidem, kteří čelili šikaně na pracovišti a stejně důležité je i pomáhat organizacím s rozvojem jejich vztahové kultury. Annabelle, what has motivated you to join the Filantia team? During my earlier professional years when I worked as Regional IT Manager for Havas Prague, I observed many different kinds of interactions between my colleagues and the impact it had on them both professionally and personally. Oftentimes colleagues would come to me and talk about the challenges they were facing with a person or persons within the agency. I saw first-hand what a huge struggle this was for them, how it affected their overall mood and ability to enjoy their work. With my own startups I was able to have a strong influence on the company culture and saw how both my colleagues and the business flourished in an environment of positive relationships and respectful cooperation. Filantia’s work has already had a huge positive impact on the lives of many individuals who have been the victims of workplace bullying. To be able to contribute to a project which is focused on improving the quality of people’s lives is for me a dream come true.   Ve Filantii rozvíjíš projekt Vzdělávací akademie LiveTheDay. Jaká je tvoje vize? Co bude hlavním rysem akademie? Na pracovišti je „šikana“ stále tabu. Obvykle jen ve velmi extrémních případech šikany, bossování nebo mobbingu může mít někdo odvahu takové chování oznámit, avšak často se oznamovatel stane nežádoucím a problém se obrátí proti němu. Vize LiveTHEday Academy je vytvořit povědomí a porozumění o šikaně na pracovišti a o důležitosti kultury vztahů v pracovním prostředí. Dnes není většina šikany, která mezi kolegy probíhá, nikdy odhalena. Díky tomu může pokračovat bez omezení a to do podoby někdy velmi brutální. Pokud ale je dostatek lidí v organizaci schopno identifikovat šikanu, pokud je nastavený systém, který jim pomůže situaci řešit, a lidé se tak nebojí šikanu oznámit, počet incidentů a závažnost těchto incidentů se výrazně sníží. To je konečný cíl LiveTHEDay Academy. In Filantia you will develop the educational project LiveTheDay. What is your vision? What will be the main characteristic of the academy? In the workplace, ‘bullying’ is still a taboo word. It is typically only in very extreme cases of bullying, bossing, or mobbing that someone might have the courage to speak up, and even then, that person is taking a risk as things may well end up working against them, leaving them in an even worse situation. The vision of LiveTheDay Academy is to create awareness and understanding of bullying within the workplace, and the importance of relationship culture has on the work environment. Today, most of the bullying that goes on between colleagues is never exposed. This enables it to go on unchecked. When enough people within an organization are able to identify bullying, are given some tools to help them address it, and are not afraid to speak up, then the number of incidents and the severity of those incidents is going to significantly reduce. That is the ultimate goal for LiveTheDay Academy.   Na jaké cílové skupiny se bude LiveTheDay zaměřovat, koho chceš oslovit a v čem bude nabídka služeb výjimečná? Každý pracovník, od nejstaršího po nejmladšího, od nejméně zkušeného až po nejzkušenějsího, může být iniciátorem, obětí nebo pozorovatelem šikany, bossingu a mobbingu na pracovišti, proto LiveTheDay Academy chce oslovit každého, kdo pracuje v jakémkoli typu organizace. Nabídneme pestrý počet workshopů, aby si každý mohl najít alespoň jeden, ne -li více workshopů, které jsou pro něho relevantní. Naše workshopy nebudou pořádat odborníci v konkrétních oblastech, ale lidé jako já, kteří díky svým rozsáhlým profesionálním a osobním zkušenostem hluboce ocenili význam kultury vztahů v rámci organizace. Během našich workshopů můžete očekávat, že se zapojíte do intenzivní diskuse, budete sledovat a diskutovat o příslušných videích, účastnit se hraní rolí a mnoha dalších interaktivních aktivit. Naším cílem je, abyste se na konci workshopu účastníci cítili sebevědomější, povzbuzeni a odhodlaní. Which target groups will LiveTHEday target, who do you want to address, and in which way will the offered services be unique. Everyone from most senior to most junior can be an initiator, victim, or observer of bullying, bossing, and mobbing in the workplace, so LiveTheDay Academy is for anyone that works in any type of organization. We will offer a varied number of workshops so that everyone will be able to find at least one, if not more, workshops that are relevant to them. Our workshops will not be run by experts in specific fields, but by people like myself who through their own extensive professional and personal experiences have developed a deep appreciation for the significance of the relationship culture within an organization. During our workshops, you can expect to engage in intensive discussion, watch and discuss relevant videos, participate in role-playing, and many more interactive activities. Our aim is that by the end of a workshop you will feel invigorated, uplifted, and empowered!   Ty sama máš bohaté zkušenosti s interním auditem ve firmách, analýzou vztahové Předpokládám, že právě ty využiješ i při rozvoji jak LiveTheDay, tak dalších projektů Filantie. Ano, určitě. Moje zkušenost s prací se společnostmi, které čelily problémům se vztahy, mi dala hluboké porozumění potřebám lidí, kteří se stali oběťmi šikany. Viděla jsem, do jaké míry je to může ovlivnit, jak to může doslova zničit jejich vášeň pro jejich práci, způsobit problémy v jejich osobním životě a vytvořit obecnou apatii k životu. Díky svým zkušenostem vím, jak důležitá je role lídrů při vytváření kultury v organizaci a že ne všichni vedoucí jsou vybaveni znalostmi a dovednostmi k řešení problémů, které mohou v jejich týmech nastat. Všechny tyto zkušenosti budou určitě začleněny zúročím v práci pro Filantii. You are experienced with providing internal audits and analyses of company culture. I suppose you will use these experiences not only while developing LiveTHEday, but also other Filantia projects. Yes definitely. My experience working with companies that were facing relationship challenges has given me a deep understanding of the needs of people who are victims of bullying. I have seen the degree to which this can affect them, how it can literally destroy their passion for their work, cause issues in their personal lives and create a general apathy for life. I’ve also seen how important the role of leaders is in establishing the culture within an organization, and that not all leaders are equipped with the knowledge and skills to resolve issues that may arise within their teams. All these experiences will definitely be incorporated into any work that I do with Filantia.   Sama jsi založila startup zaměřený na náborová řešení, co přesně bylo obsahem? You founded your own startup focused on hiring solutions. What exactly was the focus? We built an online recruitment application that enables the management and tracking of candidates during the recruitment process. Of course there are already plenty of such applications available on the market, but having had the experience of being both a recruiter and a candidate several times over the years, it became clear that there are significant challenges for both sides. As a recruiter, you can be overwhelmed with administrative work - tracking incoming applications, communicating with candidates (both rejected and qualified), communicating with hiring managers, setting up and attending interviews, etc. In the end, the recruiter has hardly any time left to really spend time with the candidates and get to know them, which makes it almost impossible for them to select the very best. As a candidate, you can often end up having a bad experience during the recruitment process. You may never get a response to your application, or feedback after submitting a test task or an interview. This is certainly not an optimal first experience with a company you might invest the next several years of your professional life into. So as we built our online recruitment application we focused intensely on reducing administrative overhead for recruiters, and enabling seamless communication between the recruitment team and the candidates, and also internally amongst the colleagues involved in the recruitment process. Our ambition was to see better hires being made which would profit both the organization and the candidate.   Hodně jsi tedy poznala HR pracovníky, s mnohými jsi jednala, znáš standardní náborový proces, jeho slabá místa. Jak hodnotíš současný stav náborového procesu ve firmách? Nedovolím si provádět nějaké obecné hodnocení procesu náboru v rámci společností. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují způsob náboru a jeho kvalitu. Ti, kteří řídí náborový proces, často ani nejsou schopni implementovat „ideální“ náborový proces z důvodu omezeného rozpočtu, nebo kvůli tlaku na obsazení pozic v krátkém časovém období. Podle mého názoru příliš mnoho společností stále podceňuje důležitost HR. Vlastně věřím, že HR by mělo mít nejdůležitější statut v jakékoli organizaci. Proč? Společnost může vyrábět věci, prodávat/kupovat položky nebo služby, obchodovat s jinými společnostmi atd., pouze tehdy, pokud má zaměstnance. Bez zaměstnanců zůstane jen prázdná skořápka, která nemůže dosáhnout absolutně ničeho. Zaměstnanci tvoří společnost. A právě HR je odpovědný za nábor a udržení zaměstnanců. A cílem společnosti, každé společnosti, je mít dobré zaměstnance. A udržet si ty nejlepší znamená, vytvořit podmínkyky pro to, aby pracovali rádi. You’ve had the opportunity to get to know a lot of HR people, you’ve spent time working with them - what do you think are the weak points of the hiring process? How would you assess the current state of the hiring process within companies? I don’t think I can make any general evaluation of the hiring process within companies. There are so many factors that affect how hiring is handled within companies. Often times those managing the hiring process are not even in a position to implement the ‘ideal’ hiring process because of limitations in budget, their own time resources, or pressure to fill the positions in a short timespan. What I can say, however, is that in my opinion too many companies still underestimate the importance of HR. I actually believe HR to be the most important function within any organization. Why? A company only can only produce things, sell/buy items or services, do business with other companies etc when it has employees. Remove the employees and you are left with just an empty shell that can achieve absolutely nothing. So the employees are the company. And HR is responsible for the recruitment and retainment of the employees. Říká se, že problém vztahové kultury se pozná podle vysoké fluktuace zaměstnanců, souhlasíš s tím? Pokud organizace nabízí práci na základě projektu, který je časově omezený, pak se očekává vysoká fluktuace a není indikátorem nezdravého pracovního prostředí. Pokud však v organizaci, která nabízí převážně stálá místa, dochází k velkým výkyvům, pak by to rozhodně mohl být varovný signál. Je to celkem logické. Pokud si představíte, že děláte práci, kterou milujete, a pracujete v prostředí, kde se cítíte dobře, vaše práce je oceňována a je s vámi zacházeno s respektem, kde se nebojíte jít ráno do práce, tak proč byste z takového zaměstnání odcházeli. Jistěže i na pracovištích se zdravou kulturu vztahů existují důvody ke změně zaměstnání, například omezený potenciál dalšího rozvoje, váš vlastní zájem změnit to, co děláte atd., Ale tyto situace by způsobily pouze normální fluktuaci. Takže ano, vysoká fluktuace by rozhodně mohla být varovným signálem. It´s commonly said that the fluctuation of employees is a sign of an un-healthy / toxic culture in the workplace, do you agree? If an organization offers project-based work, then high fluctuation is expected and is not an indicator of an unhealthy work environment. If however there is high fluctuation within an organization that offers mostly permanent positions, then this could definitely be a warning signal. It is quite logical. If you imagine that you are doing a job you love and are working in an environment where you feel good, where you are appreciated and treated with respect, where you do not dread going to work in the morning, then why would you quit. Now, even in such environments, there are reasons to change your job, such as the limited potential to develop yourself further, your own interest in changing what you are doing, and so on, but these kinds of situations would only cause normal fluctuation. So yes, high fluctuation could definitely be a red flag. Než nastoupím do firmy, na co si mám dát pozor? Jak poznám, že je ve firmě zdravá firemní kultura a nejsou tam patologické vztahy? Mohu se spolehnout jen webovou prezentaci firmy, která je pochopitelně vždy líbivá a dokonalá? Ráda bych nabídla přesný návod, mohu jen sdělit radu na základě vlastních zkušeností. Doporučuji, vnímat interakci, kterou máte s lidmi ze společnosti. Než vám bude nabídnuta práce, pravděpodobně se setkáte s někým z HR, se svým budoucím šéfem a případně s některými kolegy, se kterými můžete nakonec pracovat. Věnujte velkou pozornost tomu, jak s vámi tito lidé komunikují. Sledujte, jak se cítíte v jejich společnosti - byl někdo, v jehož společnosti jste se cítili nejistí, v nepohodě? Jakáje atmosféra ve firmě, jak spolu lidé komunikují, jak na vás působí atmosféra celé společnosti? Toto jsou nejsilnější ukazatele kultury vztahů v rámci společnosti. Nespoléhejte se příliš na to, co vám říkají o tom, jak je společnost skvělá, ale zaměřte se spíše na to, jak se cítíte, když jste v prostoru firmy, když sledujete její zaměstnance, jak s vámi lidé komunikují. Poslouchejte své nitro a důvěřujte mu. Before I join a company, what should I look out for? How do I recognize that the company has a healthy company culture, that it doesn’t have a toxic environment? Can I fully rely on how the company presents itself online, which is understandably always attractive and perfect? Though it would be great, I certainly cannot offer a step-by-step guide for this. However, what I can advise is to pay close attention during the recruitment process to the interaction you have with people from the company. Before you are offered a job, you will have most likely met with someone from HR, your future boss, and possibly some colleagues you may end up working with. Pay close attention to how all these people interact with you. Observe how you feel - was there anyone in whose company you felt unsure, not at ease, perhaps a little judged. These are the strongest indicators of the relationship culture within the company. Do not focus too much on what you are being told about how great the company is, but focus rather on how you are being made to feel. Listen to your gut and trust it.      

Read more
Téma patologických vztahů již není tabu tématem
Diana je zkušená mediátorka. S nadačním fondem Filantia spolupracuje, jelikož oceňuje takovou iniciativu a je ráda, že se tématu vztahů na pracovišti věnuje. V současnosti spolupracuje s Filantií na přípravě projektu, jehož cílem je vytvořit komplexní vzdělávací materiál pro HR pracovníky, preventisty a firemní psychology - jak zvládat patologické vztahy na pracovišti.   Jak dlouho se věnujete podnikové mediaci a mediaci obecně? Mediaci se věnuji od roku 2016 a od samého počátku se specializuji zejména na obchodní spory a s tím související pracovněprávní spory. Od června roku 2021 působím také jako zapsaný mediátor, tzn. že jsem úspěšně splnila profesní zkoušku na Ministerstvu spravedlnosti. Co vás, Diano,  přimělo se stát mediátorkou? S mediací jsem se setkala v rámci svého studia diplomacie v rámci ročního studijního programu. Dále jsem své mediační dovednosti rozvíjela při studia práva na Právnické fakultě Univerzity Karlovy, kde jsem měla možnost se realizovat. Pořádala jsem tak různá mediační setkání pro studenty a veřejnost, organizovala mediační soutěž a také se mi podařilo založit Mediační kliniku v rámci Univerzity Karlovy. Jaké vlastnosti a schopnosti musí mít dobrý mediátor? Za mě bych řekla, že dobrý mediátor by měl umět naslouchat. Při mediaci je podstatná empatie, která Vám umožní správně pojmenovat potřeby stran. Také je důležité nebát se konfliktu. Na mediaci za Vámi vlastně chodí vždy strany v nějaké fázi konfliktu a je na Vás abyste jim pomohl/a transformovat jejich komunikaci a konstruktivně vést společnou debatu k nalezení řešení. Je podniková mediace jiná než mediace rodinná? A v čem? Principy mediace jako je dobrovolnost, mlčenlivost, nestrannost mediátora je stejná ve všech typech mediace a bez ohledu na typ sporu, který se řeší. Rozdílnosti v mediaci bývají v tématech, které se na mediaci řeší. V rodinných mediacích velmi často je ústředním téma vztah, péče o děti, majetek. Tyto témata jsou protkána dlouhými životní příběhy a nezpracovanými bloky. Obchodní mediace jsou oproti tomu více pragmatické a konstruktivní. Je mediace služba, kterou české firmy využívají hojně, rády nebo je to stále okrajová záležitost a proč? A máte představu, jak si stojíme v porovnání se zahraničím? Toto je velmi zajímá otázka. Mediace je každým rokem více a více využívanějším způsobem řešení sporu, a to ať už se jedná o nařízené první setkání s mediátorem soudem, nebo o dobrovolnou mediaci. Je tak vidět, že výhody mediace, jako je například rychlost řešení, finanční úspora a mlčenlivost, jsou stále více doceňovány. Může navrhnout mediaci také zaměstnanec, v případě, že řeší těžkou vztahovou situaci na pracovišti a setkala jste se s tím? Jak reagoval zaměstnavatel a kdo v takovém případě hradí mediační službu? Určitě může. Mediaci může navrhnout kterákoliv ze stran, protože je mediace založena na principu dobrovolnosti. To znamená, že obě strany musí souhlasit s mediací, je tak jedno, kdo ji navrhne. Ohledně nákladů mediace je to na stranách. Zpravidla se hradí mediace na půl. V pracovněprávních sporech bývá časté, že mediaci hradí zaměstnavatel, a to zejména ve větších korporátních firmách. I toto téma můžeme probrat v úvodní schůzce mediace. Můžete se podělit o nějaký příklad z praxe, který byl pro vás nejzajímavější a který jste řešila?  S ohledem na svou mlčenlivost zde nemohu sdílet životní příběhy klientů. Jaké jsou nejčastější situace, když firma využije mediační službu? Lze popsat, kdo je váš typicky firemní klient a jaký je jeho typický požadavek, problém, který řeší? Velmi často se jedná o obchodní partnery, kteří musí řešit situaci na kterou nejsou připraveni. Nemají ji ošetřenou smluvně a ani nepočítali, že se může nastat. Často pak spolu přestanou komunikovat a vzájemně si zasílají ostré emaily, pokud spolu vůbec komunikují. V rámci pracovněprávních vztahů se jedná o případy, kde je ve firmách zaváděn nový systém, případně divize, která má najednou fungovat jinak, než byli zaměstnanci zvyklí. Tato změna je špatně komunikovaná a často tak dochází k nedorozuměním a komunikačním šumům. Jaká je průměrná délka mediace, než se podaří oběma stranám dojít ke shodě? Obecně řečeno lze říci, že mediace trvá zhruba 4 setkání, kdy každé setkání trvá 3 hodiny. Ráda bych zde zdůraznila, že jde o obecný průměr. Každá mediace je individuální a může trvat jedno/ dvě jednání, ale i déle, pokud strany potřebují víc prostoru. Dochází vždy k úspěšnému výsledku mediace nebo jsou také případy, kdy obě strany dohodu neuzavřou? Toto je velmi dobrá otázka. Já osobně neměřím úspěšnost mediace podle faktu dosažené dohody. Může se stát, že strany si na mediaci vyjasní celou situaci, navzájem pochopí své postoje a odchází s napravenými vztahy a komunikací, kdy svou spornou situaci a potenciálně další konflikty jsou již sami schopny vyřešit. Může se ovšem stát, že strany na mediaci zhodnotí, že nechtějí uzavřít dohodu a převzít za ni odpovědnost a nechají to na jiné instituci jako je například soud. I tak bývá mediace velmi užitečným prostředkem, který pomáhá napravit vztahy a komunikaci. Samotný soudní spor tak tím může být taky pozitivně ovlivněn. Jaký je váš názor z pozorování a z praxe, na to, jak firmy přistupují k tématu vztahů na pracovišti. Myslíte, že jsou většinově vzdělaní v této oblasti a dovedou patologické vztahy rozpoznat a řešit? Anebo by potřebovali vzdělávací materiály, školení, metodiku. Ze své praxe bych určitě řekla, že je zde pozitivní trend a pomalu se přibližujeme západním standardům. Téma patologických vztahů již není tabu tématem a zejména velké společnosti. Podhoubí pro rozvoj v této oblasti je zejména v nadnárodních firmech. Na druhou stranu, je toto vždy o jednotlivcích, takže je určitě i prostor v menších firmách, kterým záleží na firemní kultůře a vztazích na pracovišti. Nejčastěji ale asi dochází k negativním jevům právě na pracovišti v zaměstnání – jaké jsou vaše postřehy z praxe, co je nejčastějším spouštěčem konfliktů? Každý z nás v životě zažil nadřízeného nebo spolupracujícího kolegu, který no… by mohl být lepší. Ať už se jedná o způsob zadávání práce, kdy máte pocit, že daný úkol je nad vaše možnosti, nebo si nejste jisti tím, zda jste jej vůbec pochopili, ale vlastně se bojíte zeptat. Máte v zásadě 3 řešení – buďto situaci nebudete řešit, tedy budete doufat, že se šéf změní (domluvte se s kolegy, že mu dáte knížku o komunikaci), nebo situaci začnete řešit vy, což znamená, že vy budete klást otevřené otázky, abyste si například vyjasnili zadání úkolu anebo změníte šéfa. A pak je varianta, kterou jsem nechtěla uvádět, a to je to, že jsou obě strany pasivní a doufají, že se to zlepší. V této situaci může docházet až k patologickým vztahům, které většinou končí odchodem z dané organizace. Nutno také podotknout, že se tak stane často poté, co už tento stav na vás měl negativní dopady jak na úrovni osobních vztahů, pracovních, tak i potenciálně zdravotních.

Read more
Díky této soutěži jsme se více zamyslely nad chováním lidí v našem okolí a snažíme se o šikaně na pracovišti více mluvit
"Díky tomuto tématu jsem si uvědomila, že podobnou zkušenost mám a musím se naučit více se za sebe postavit, i když se jedná o nadřízeného" říká Iva a Zuzana svoji kolegyni doplňuje: "Nespravedlnost a potupné chování vůči podřízenému mi je dlouhodobě proti srsti. Nicméně díky této soutěži jsem se více zamyslela nad chováním lidí v mém okolí a snažím se o této problematice mluvit jak s kolegy, tak kamarády a snažit se je přesvědčit, že za svůj názor má cenu se vždy postavit a bojovat." Krásné, mladé a talentované. Iva Křenová a Zuzana Klierová zvítězily se svým návrhem kampaně pro Nadační fond Filantia v soutěži Young Lions. Obě dvě pracují pro přední PR agenturu Bison & Rose. Patologické vztahy jsou těžké téma a my jsme ve Filantii ocenili, že jej porota soutěže Young Lions zvolila do kategorie PR a média. Současně jsem byla zvědavá, zda soutěžící téma osloví, zda jej dovedou nacítit? Dokázalo to všech 24 účastníků. Sešla se sestava mimořádně šikovných a vnímavých lidí. My jsme pro Filantii získali skvělé návrhy kampaní, ale také spřízněné osobnosti, které nám budou pomáhat dosahovat pozitivních změn. Ovlivnili jsme se navzájem a z toho mám velikou radost. Julie Růžičková   O soutěži Young Lions se dočtete více v závěru tohoto textu.   Jak náročné pro vás bylo, že princip soutěže je postavený na časovém limitu 24 hodin na splnění zadání.  Zuzana: Ze začátku jsme měly strach právě z limitu 24 hodin. Nakonec ale celý průběh proběhl velmi dobře. Bylo to náročné, ale díky prvotnímu rozplánování úkolů a času, jsme vše stihly, tak jak jsme chtěly. Bylo velmi osvěžující, že na návrhu jsme pracovaly pouze ve dvou a nevstupovaly nám do nápadů další názory, jak tomu bývá například při vymýšlení strategie pro klienta. Iva: Byla jsem velmi překvapená, jak profesionálně byla soutěž zorganizovaná. Zpočátku jsem měla z časového limitu strach. Běžně na zpracování komunikačních kampaní máme dva, tři týdny či měsíc, ale 24 hodin bylo opravdu málo. Nicméně díky jasnému zadání jsme věděli, co se od nás očekává. Důležité bylo si vše dobře prostudovat a naplánovat. Tím, že se se Zuzanou dobře známe, věděly jsme, co jedna od druhé můžeme očekávat, a tak jsme si vše dobře rozplánovaly. I díky tomu se nám výzva podařila dokončit velmi hladce.   Jak hodnotíte porotu?  Zuzana: Porota byla skvělá. Zasedly v ní opravdu odborníci našeho oboru v čele s Ditou Stejskalovou a myslím, že právě to nás hnalo ještě více kupředu. Nejlepší část byla samozřejmě závěrečná část, kdy jsme dostaly feedback od poroty. A slyšet od těchto jmen v oboru, že je vaše kampaň skvělá, je ta největší výhra. Iva: Velmi inspirující. Ze složení poroty jsem byla opravdu nadšená. Součástí byli nejen experti v oblasti korporátní komunikace, ale také profesionálově v oblasti agenturního PR. Byla pro nás opravdu čest se s některými z nich setkat a slyšet jejich názor na naší práci.   Vítězný okamžik ... jak jste vnímaly, když porotci vyhlásili vaší práci jako vítěznou? Zuzana: Až do poslední chvíle jsme tomu nemohly uvěřit. Stály jsme si za naší kampaní a věděly jsme, že nápady jsou dobré, ale vítězství nás opravdu překvapilo. A neskutečně si ho vážíme. Přišla samozřejmě neskutečná vlna radosti a sebeuspokojení, že naši práci děláme dobře. Iva: Pro mě to byl šok. Věřila jsem, že nápady a zpracování bylo dobré, daly jsme do toho, co jsme za 24 hodin byly schopny dát.. Nicméně to, že naše práce byla nejlepší jsem opravdu nečekala, pořád jsem přemýšlela nad tím, jak je to možné J   Podělte se s námi o svá tajemství; proč byla nejlépe hodnocena vaše práce? Čím jste porotu ohromily? Zuzana: Pro mě bylo asi nejdůležitější, že jsem do toho šla se správným člověkem. S Ivou pracujeme už dva roky, víme, jak druhá přemýšlí a jaká je její silná stránka. Zároveň jsme na stejné vlně. A to nám podle mě hodně pomohlo. Věděla jsem, že se můžu postavit za Ivin nápad a navzájem se budeme motivovat. Díky tomu jsme si dobře rozvrhly čas i práci. Zároveň jsme se neustále vracely k zadání, zda opravdu náš návrh splňuje brief, zda je návrh jednoduchý a pochopitelný. A důležité bylo i několik vizuálních příkladů. Udělaly jsme dokonce funkční web, abychom porotě ukázaly, jak by naše online Zeď sdílení mohla fungovat. Iva: Myslím, že velmi důležité bylo všechny nápady propojit a uspořádat tak, aby na sebe vzájemně navazovaly. Za to nás chválila i porota. Pak bylo důležité hezky graficky a poutavě připravit prezentaci – o to se postarala hlavně Zuzana, která má pro grafiku cit a celá prezentace byla opravdu velmi profesionálně připravená. A poslední část, byla osobní prezentace a na tu jsme myslím byly taky dobře připravené, snažily jsme se porotu zaujmout energií a zápalem pro to dané téma. To vše dohromady dobře fungovalo a asi jsme měly i trochu štěstí J   Vaše téma pro kampaň bylo šikana na pracovišti. Jaké byly vaše první dojmy? Měly jste k tématu vztah? Zuzana: Téma bylo asi základem našeho úspěchu. Velmi nám sedlo, i když se šikanou na pracovišti nemáme příliš zkušenosti. Při počáteční rešerši tématu a Nadačního fondu Filantia jsme se dozvěděly několik užitečných věcí. Nápady se nám díky tomu vymýšlely samy. Iva: Téma nám opravdu sedlo. Ze všech témat, která v letošním roce v různých kategoriích Young Lions byla, tak toto téma za mě bylo nejlépe uchopitelné. Mám ráda osobní příběhy, emotivní témata a rozpoutání diskuze nad něčím, co je ve společnosti tabu, a to podle mého šikana na pracovišti je. V mém okolí se s tím lidé potýkají a vždy mě štvalo, že se o tom nemluví.. Jsem opravdu ráda, že jsme mohly hlouběji do této tématiky nahlédnout a více se nad tím zamyslet.   Došlo k vašemu osobnímu vývoji v tom, jak na patologické vztahy na pracovišti nahlížíte nyní a nahlížely jste před tím a to díky zkušenosti v soutěži?  Zuzana: Určitě.  Já osobně se na pracovní vztahy dívám zcela jinak. A pečlivě posuzuji, zda je chování již nahraně nebo nikoliv. Díky tomuto tématu jsem si uvědomila, že podobnou zkušenost mám a musím se naučit více se za sebe postavit i když se jedná o nadřízeného. Iva: Částečně určitě ano. Nespravedlnost a potupné chování vůči podřízenému mi je dlouhodobě proti srsti. Nicméně díky této soutěži jsem se více zamyslela nad chováním lidí v mém okolí a snažím se o této problematice mluvit jak s kolegy, tak kamarády a snažit se je přesvědčit, že za svůj názor má cenu se vždy postavit a bojovat.   Komu byste chtěli poděkovat?   Zuzana: Já bych chtěla moc poděkovat Ivě, za to že mi byla skvělým parťákem nejen v této soutěži, ale po celé dva roky u nás v agentuře. Iva: Velký dík patří organizátorům soutěže – dělají to vážně skvěle! Další dík patří organizaci Filantia, že se rozhodla o tomto tématu otevřeně mluvit a edukovat širokou veřejnost. Největší dík ale patří Zuzce, protože mi je v osobním i pracovním životě velkým parťákem a oporou a jsem si jistá, že jedna bez druhé bychom takového výsledku nedosáhly.   Nadační fond Filantia se rozhodl kampaň podle vašeho návrhu na podzim realizovat. Máte radost? :-) Zuzana: Ohromnou. Kampaň nadchla i nás samotné a chtěly jsme ji moc zrealizovat. Těším se na celý průběh realizace, a hlavně na reakce lidí, které kampaň zasáhne. Iva: Samozřejmě! Už při zpracování tohoto tématu jsem si říkala, že by bylo skvělé něco takového realizovat! Pokud se podaří uskutečnit alespoň jeden z našich nápadu, bude to myslím pro nás obě velká satisfakce a důkaz, že tahle soutěž má opravdu smysl :-).  O soutěži Young Lions Zdroj: Marketing a media Celkem dvanáct týmů se utkalo v kategorii PR letošního ročníku národní soutěže pro mladé profesionály v komunikaci značek Young Lions, která výjimečně prodloužila věkový limit do 31 let. Týmy během 24 hodin zpracovávaly návrhy kampaní pro nadační fond Filantia, jenž se snaží bránit zdravé prostředí a vztahy na pracovišti. Vznikl v druhé polovině loňského roku mimo jiné v reakci na to, že zhruba každý třetí zaměstnanec v Česku se setkává s nějakou formou násilí na pracovišti. Přibližně 480 tisíc lidí se pak stává obětí psychického násilí a téměř 9 z 10 případů nikdo neřeší. Právě s tím se měly návrhy kampaní poprat – měly pomoci překonat tabu okolo tohoto problému a dostat téma psychického násilí do veřejné diskuse, zvýšit povědomí o fondu Filantia a jeho pozici odborné autority, měly též motivovat manažery firem, aby využili možnosti pro prevenci, poradenství a pomoc, které fond nabízí. Nejlépe podle poroty návrh kampaně vypracovaly Iva Křenová a Zuzana Klierová z Bison & Rose. Druhé místo obsadili Martin Svoboda a Denisa Marynčáková z agentury Lesensky.cz. Ani v kategorii PR nebylo uděleno třetí místo. Čestné uznání poroty si ale získaly Tereza Košťálková a Marie Tréglová z Vysoké školy kreativní komunikace (VŠKK). Práce v kategorii PR hodnotila porota ve složení: Dita Stejskalová, výkonná ředitelka Ogilvy PR & Influence a CMO Ogilvy Czech a VMLY&R Prague, prezidentka poroty Filip Hrubý, šéf externí komunikace České spořitelny Petr Lesenský, zakladatel a majitel agentury Lesensky.cz Rostislav Starý, partner agentury PR.Konektor Patricie Šedivá, public affairs & external communication manager, Coca-Cola HBC 1. místo: Iva Křenová a Zuzana Klierová z Bison & Rose Vítězný návrh kampaně, kterou autorky nazvaly #CASOTEVRITOCI / #TIMETOOPENEYES je možné shlédnout zde

Read more
Bossing v Čechách: sebevraždy zametené pod koberec!
„Nikdy jsem nezažila, že byl vyměněn manažer“, říká v rozhovoru  PhDr. Iva MORAVCOVÁ, soudní znalkyně v oboru psychologie práce, managementu a personalistiky o případech prokázané šikany v práci. A to řešila i dvě sebevraždy v jedné bance. PhDr. Iva Moravcová, absolventka FF UK, držitelka tří atestací z psychologie, auditorka nefinančních auditorských standardů EU se zaměřením na HR, certifikovaný mediátor, soudní znalkyně v oboru psychologie práce, dopravy, managementu a personalistiky. Zakladatelka společnosti Individual Quality Increase, věnuje se syndromu vyhoření, antistresovým technikám pro osobní i pracovní život a stress managementu. Při své práci často řešíte patologické pracovní vztahy a šikanu. Kde se s ní setkáváte, v jakém prostředí se jí daří?  Šikany vznikají většinou v korporátu. Když bych to generalizovala, tak se to vyskytuje hlavně tam, kde je buď nesystematické vedení, nebo je ta firma tak velká, že se tam prostě nestačí starat o zaměstnance. Ve smyslu ukotvení, aby když mají problém, tak ho mohli někde ventilovat. Často se to stává i ve firmách, kde lidé pracují na projektu a odněkud „zvenku“ přijde příkaz: Zrušte to. Projekt se nedokončí, a ti lidé si procházejí frustrací. Pak si ty svoje stresy a psychické nedostatečnosti transformují a ventilují v různých jiných podobách – třeba jako bossing nebo mobbing. Také je to hodně častý jev v prostředí, kde se lidé dostávají pod tlak. Jak se takové šikana v práci obvykle projevuje?  Problémy typu mobbing, bossing, šikana, to nikdy není černé, ani bílé. Pravda je vždycky někde mezi. Popíši příběh, který se stal v jedné mezinárodní společnosti. Vypadalo to na první pohled jednoznačně. Dáma v mezinárodním projektovém týmu měla šéfa Němce. Začala stěžovat na harassment a bossing. Dlouho s tím nikdo nic nedělal, protože si říkali, že je to mezi těmi dvěma lidmi. Muž a žena, ať si to vyříkají. Gradovalo to, až si někdo na úrovni top managementu uvědomil, že by to měl řešit. Já neměla možnost mluvit s tím Němcem, protože nechtěli dělat monstr akci a zvát ho sem do Česka, tak jsem začala pracovat s tou dámou. Nejdřív ověřím, jestli ten člověk je v pořádku. Podívám na jeho psychiku a podle toho pak začnu uvažovat, jestli tam nejsou nějaké výmysly nebo patologické jevy. Tady se ukázalo, že ta dáma měla úzkosti až deprese. A byly tam i jevy ze sexuální oblasti, které nebyly v pořádku. To byl pro mě odrazový můstek, kdy jsem o tom s ní začala mluvit. Mezitím jí ta mezinárodní společnost už chystala novou pozici, aby tu složitou situaci vyřešila. A já začala tušit, že je to jenom v její hlavě, že se vlastně vůbec nic nestalo. Je to až detektivní činnost, kde musím umět dobře vyjednávat, protože je to trošku vyjednávání, napůl vyslýchání, zjišťování skutečné pravdy. Nakonec se zhroutila a rozplakala. Že si to všechno vymyslela, protože o toho chlapa strašně stála, a on jí tu přízeň neopětoval. Tak ho chtěla potrestat. …a domnělá oběť byl vlastně pachatel. Použila jsem diagnostiku, která se používá v klinické psychologii. U bossingu, harrasmentu a dalších případů je zapotřebí včas pozvat psychologa. Protože kdyby se toho chopili rádoby „odborníci“, což  jsou třeba inženýři, ekonomové, sociologové, tam si dovedu představit, že by rozjeli „vyšetřování“ a hned by brali muže jako obviněného. Musel by prokazovat nevinu. To je vůbec ten nejhorší stav, kam se může člověk dostat. Tady je potřeba znát mechanismy a tak nějak tušit, jak se vlastně rozvíjí ta potřeba nebo struktura bossingu nebo harrasmentu, a to zná psycholog. Kdybych brala jako fakta, co mi řekla ta firma, tak jsem pána z Německa považovala za člověka, který bossuje a harrasmentuje, dámu za oběť a v těchto intencích bych jednala. Myslím si, že právě tady se stává strašně příkoří, protože to vezmou do ruky lidé, kteří se tím sice zaobírají, ale tu materii té psychiky prostě neznají. Takže to je jeden velký problém, když patologické chování na pracovišti řeší lidé z ekonomických oborů. Fajn, ti mohou být dobří, aby detekovali problém, ale nikoliv na to, aby ho pak řešili. Vždycky je to o psychice. Vlastně poruše psychiky. Každý dobrý HR manažer by ale měl být na takové situace připraven? Já s tímto bojuji v podstatě celý profesní život. Použila jsem záměrně to slovo „bojuji“, protože já jsem vlastně jedna z těch úplně posledních vln komunistické psychologické výchovy na univerzitě, a to si myslím, že nebyla úplně špatná výchova, protože tam se skutečně dbalo na profesionalitu. Neexistovalo používat nějaké pofidérní metody. Prostě budete používat to, co je validní, nepopulistický. Standardy. Já jsem měla ještě velikány, např. pana profesora Čápa a docenta Srnce z kliniky, protože klinická psychologie byl první můj obor. Tehdy, jako student, jsem to brala, že z toho dělají strašnou  vědu, jak na těch metodách lpí. Teď jako soudní znalec říkám, že se musí používat jenom to, co je standartizované. To, co se mezinárodně používá. Je to v Burosově ročence (sborník recenzí většiny standardizovaných psychodiagnostických metod v USA; pozn.aut.) a vykazuje to čísla validity a reviality. Tohle se neučí žádný personální manažer. To se učí psycholog v rámci statistiky. My tím pádem víme, když použijeme jaký test, a když se bavíme třeba o asertivitě, vidíme míru validity a reviability (validita = správnost, reviabilita = přesnost; pozn.aut.) testu. V těchto kombinatorikách se těžko orientuje personalista, který dostane hodinové nebo jednodenní školení. Tím chci říct, že když se používají metody, se kterými může zacházet kdekdo, tzn. kdejaký za hodinu vyškolený personalista, no tak pak to není psychotest, to je nějaký osobnostní screening. Profesionální diagnostická metoda odkryje, co v těch lidech je, na co si má firma dát pozor. Třeba se dá zjistit potenciál leadershipu. Je-li velmi vysoký, tak samo o sobě to ještě nemusí znamenat takovou tu autokratickou složku řízení, mající hodně blízko k bossingu a k takovému pushování. Je potřeba vnímat více dimenzí naráz. Až když se k tomu přidá ještě vysoká složka ega, tak kombinace vysokého ega a vysokého leadershipu vždycky dá dohromady bossujícího, pushingového šéfa. A tam zvažujeme, jestli právě tento potenciál je skutečně žádoucí. Dobrý šéf je namíchaný z několika ingrediencí, neboli několika osobnostních dimenzí zaráz. Není to jenom tak, že se podíváme, jestli má dobrý leadership. To je úplně špatně. U budoucích šéfů je problematická kombinace zbytnělého ega a velkých cílů a případné psychologické problémy. Dají se analogicky vytipovat a popsat i typické znaky lidí, na které takový bossující šéf cílí? Na koho se zaměří? Bossing se dá uplatnit na člověku, který je submisivní. Často tam vidíme prvky úzkostnosti, až třeba deprese. Ti lidé jsou v nějakém submisivním rozpoložení. Mají obecně zvýšenou hněvivost. Myslím obě dvě strany. I ten agresor. Ale oběti jsou submisivní a často mají nějaký nevyřešený problém, třeba ještě z mládí. Nevěří si. Neumí se bránit, a proto se obecně projevují submisivně. Jsou to v podstatě i lidé, kteří byli v mládí nějakým způsobem perzekuováni. Řekněme třeba šikanováni ve škole. Tito lidé neumějí vyjednávat, nevědí, jak do toho mají vstoupit, jak se mají bránit. Nemají v sobě zabudovanou tu obrannou složku, bránit se jim je vlastně nepříjemné. Nemají v sobě zdravou agresi, jako říct: Ne, tohle takto nejde. Tady musím prostě zabrat a musím se tomu postavit, té situaci.     Každý člověk se submisivními rysy se ale nestane terčem útoku?    Hodně se setkávám se skutečným bossingem v situacích, kdy jsou lidé přetěžováni. Často jsou to lidé důslední, poctivci a dotahovači, to je další osobní charakteristika těch, kteří jsou bossovaní. Je jim často nakládáno i dvojnásob – protože když to vidí jejich nadřízený, začne toho zneužívat. Šéf chce, aby práce byla udělaná, takže člověku, který nedělá dobře, samozřejmě práci nezadává. Bohužel se setkávám s tím, že ti lidé v podstatě sami neiniciují obranu. Ale díky tomuto tlaku začnou mít pozměněné projevy chování, takové už trošku patologického charakteru, kdy třeba píší zvláštní emaily všem ve firmě. Nebo prostě mají projevy chování buď hodně plačtivého rázu, nebo naopak příliš agresivního. Podle založení člověka. Pak samozřejmě tyto projevy začínají být rušivé pro okolí, a teprve to okolí začne iniciovat nějakou pomoc. Ta v první řadě spočívá v tom, zjistit, co se stalo? Velmi často skutečně zjistím, že ten člověk byl přetěžován. Lidé mi ukazují sms, nebo emaily neuvěřitelného charakteru, s neuvěřitelným obsahem. A když pak chceme zjednat nápravu, tak vždycky se ta náprava děje pouze v rovině toho poškozeného. Nikdy v rovině té manažerské role. Ani když poukazuji otevřeně na nedostatky manažera. Nikdy jsem nezažila, že byl vyměněn manažer. Já jsem v jedné bance řešila dva případy. Sebevraždy. Obě muži do čtyřiceti let. V tom prvním to bylo úplně jednoznačné, protože ten člověk napsal dopis. Jasně zněl, že už to nemohl unést svou šéfovou. Druhý, bez dopisu, ale ze stejné banky. Já jsem oba případy prošla, jednala jsem i s přímou nadřízenou jednoho z nich. Podle mě měla sama diagnózu. Když jsem na to upozornila nejvyššího HR manažera v té bance a jasně jsem řekla, že by ta osoba měla být v psychiatrické péči, tak byl ten případ zameten pod stůl. Ta banka to neřeší. Já jsem minimálně předpokládala, že proběhne nějaká profylaxe. Dokonce jsem v rámci nápravných opatření udělala kontrolu jejich procesů a navrhla strukturu a četnost těchto profylaktických aktivit. A šlo to úplně do ztracena. Myslím si, že se o tom musí víc psát. V česku je za každým pátým pokusem o sebevraždu nespokojenost v práci, tlak, bossing, mobbing, vyhoření. Rozpadlé vztahy, rozvrácené rodiny a zdravotní problémy ani nikdo nepočítá. Je to tím, že lidé si ta traumata z práce nosí domů?  Mohu potvrdit. Já jsem napsala knížku Zářit a nevyhořet, protože opravdu ten trend únavových syndromů a syndromů vyhoření začal stoupat. Když pomáhám lidem dostat se z problémů, tak v podstatě vždycky je spouštěč práce. Netýká se to jen zaměstnání, ale i vztahu klient a podnikatel. Mám jeden příběh, kdy šlo v podstatě o bossing ze strany klienta. Podnikatelka, překladatelka měla dlouhodobou spolupráci s jedním klientem. A klient věděl, že jí dává velké objemy práce, a že ona je na tom finančně závislá, tak toho začal zneužívat. Zadával jí třeba překlady v deset hodin večer s tím, že ráno v osm to potřebuje. I to je bossing. Ona se v rámci toho pak úplně sesypala a začala prokrastinovat. A díky té prokrastinaci finálně přišla o miliony. Druhý příběh, také podnikatelka. Ztroskotaly jí všechny vztahy. Protože lidi už psychicky nemají tu sílu víc vydržet. Protože i vztah chce energii, nějakou invenci, a to ti lidé už v sobě nemají. Ten problém je úplně požere. Další dáma byla z jedné banky. Velice pečlivá, důsledná, a taková jako pravdivá. Lidé, kterým je tak nějak všechno jedno, a nějak to bude, hlavně, že mám klid, tak ti docela dobře v těch korporátech přežívají. Ale tihle poctiví lidé trpí. A tady ta trpěla tak, že se dostala až do těžkých depresí. V podstatě jsme bojovali za to, aby nešla do hospitalizace. A to jen proto, že měla tři děti a ty děti by musely jít do ústavu. Takže jsem ji měla téměř denně v péči, udržovala ji na hladině, aby jakž takž zvládala alespoň péči o ty děti. Až se z toho vysekala. Ale partnerský vztah nezvládla a rozváděla se. Existuje nějaká účinná obrana? Co dělat, když narazím na bossing nebo mobbing?   Když bude někdo šikanovaný, tak bude chodit na jednání s telefonem, bude si to nahrávat. Nebo existují nahrávací tužky. Bude si schraňovat sms, bude ukládat emaily. Takhle samozřejmě nemůžete veřejně vystoupit ve firmě. Ale myslím si, že kdyby se o tom mluvilo, vznikalo víc článků, tak že by lidé byli chytřejší. Dva příklady. První zaměstnankyně, nákupčí. Firma, kde pracovala, se dostala do ztráty a svedli to na ní. Že nakupovala hodně na sklad, tudíž nebylo cash flow na obchod, protože vše bylo v zásobách. Finálně jí řekli, ať podá výpověď, že za to může. Ona se z toho zhroutila. V podstatě ti lidé skončí na nemocenské. Naštěstí měla nějaké důkazy a je důležité, aby se ti lidé o tom nebáli mluvit. Ona o tom mluvila doma a před přáteli, a někdo z přátel si vzpomněl na nějakého právníka. Ti pak úplně převezmou  řešení, vlastně odříznou ty lidi  - psychicky vyčerpané a často i na psychofarmakách - od problému. Je zbytečné se do toho ponořovat. Dát plnou moc právnímu zástupci a on to řeší. A ten druhý případ velká mezinárodní firma, problém s bossingem a oni ho neřeší. Myslí si, že když budou nečinní, ten zaměstnanec se vyčerpá a nakonec to vzdá. Klient, když ho nervovalo a začal mít problémy se spánkem, tak si řekl: Proč to já musím podstupovat? A obrátil se na spolek Evropan, který se speciálně zaměřuje na problematiku bossing, šikana a tak. Jejich právníci si nechali zpracovat dva znalecké posudky – jeden pro zaměstnavatele, druhý pro případný soudní spor. Čímž dají jasně tomu zaměstnavateli najevo, pojďme se bavit, tady jsou důkazy, jasná analýza toho, jak jste se chovali. A budou se snažit přimět zaměstnavatele k dohodě, aby se právě předešlo soudnímu sporu.   A co mají dělat firmy, aby se vyhnuly rizikům?   Manažeři by měli pochopit i sami u sebe, že když jsou v nepohodě, tak jsou blízko tomu, aby začali bosovat. Oni si to ani neuvědomují. Když ti lidé budou umět pracovat se stresem, tak je ten stres nepožere. Ve stresu jsou spouštěče. Protože agresi člověk nějak v sobě má, to je prostě složka osobnosti, a když se dostane ještě do presu, tak se to projeví. A každý to projeví jinou formou. Pod tím  tlakem uspět za každou cenu nad sebou ztrácejí kontrolu. Hodně dělám antistresové workshopy a přednáším manažerům asertivitu. Já jim fakt říkám, že nemají koule na to, aby se postavili nesmyslnému požadavku ze strany jejich nadřízeného. Když jim dá nadřízený nesmyslný požadavek, který není reálný, neexistuje aby tu nereálnost popadli a začali ji dál rolovat do týmu. Tím vytváří tlak. Je to o asertivitě a práci se stresem. Často ti manažeři nemají dobré sebeřízení. Neumí uřídit sebe, natož uřídit tým. Pomohou externí psychologové. A není  to žádná velká nákladová položka paradoxně. Firmy potřebu vzdělávat manažery necítí? Úroveň vztahů má přeci vliv na výkon týmů?     Často mě zvaly společnosti, které měly kontrakt se zahraničím, nebo mateřskou firmu v zahraničí. Často americké firmy. Ty dostávaly přímo příkazem, že musí realizovat profylaxi v rámci harrasmentu, bossingu a šikany. V USA to snad vyplývá právě i ze zákona a oni to vlastně dál takto rolují na ty své pobočky po světě. A tam jsem ve velkých skupinách, třeba v jídelně, měla workshopy na téma „jak se to pozná, jak se má člověk bránit“. Přímo v té firmě jsme nastavili, jak má kdo a za kým jít, jak to oznámit, a tak. O tohle stojíme i my tady v Čechách, ale, bohužel, v tom nenacházíme oporu. Sexuální obtěžování je definováno jako diskriminace přímo zákonem, ale šikana ne. Dá se řešit jen jako  „rozpor s dobrými mravy“ a „zákaz zneužívání práv“. Je potřeba, aby i bossing a mobbing byly výslovně ošetřeny zákonem? Kolik takových sporů vlastně končí u soudu? Já začnu postupně. Právě proto, aby to u soudu nekončilo, tak hodně používám mediaci a vyjednávání. Aby se problém nevyhrotil v ještě větší problém. Spíš se snažím, aby se působilo profylakticky, preventivně, než aby někdo někoho žaloval. Další moje zkušenost, že ta opora v zákoně není. Již před několika lety měl být upgrade Zákoníku práce, tak jsem dokonce proaktivně navštívila pana profesora Bělinu z advokátní kanceláře Bělina. Je to člen legislativní rady vlády, který může ovlivnit, jestli se tyto věci zakomponují do Zákoníku práce, nebo ne. A musím říct, že to byl pro mě dost otřesný rozhovor, protože mi tvrdil, že nic takového není a že se vlastně nic takového neděje. Říkala jsem mu, že já to vidím denně a měla jsem spoustu případů, hlavně z velkých korporátů. On mi říkal, že to jsou jednotlivosti. Přizvala jsem ho do skupiny na řešení patologických jevů na pracovišti při Státním zdravotním ústavu, kterou zastřešuje paní doktorka Lipšová. On tam nepřišel a slíbil, že za sebe pošle kolegyni. Také nepřišla. Takže naprostá ignorace. Každý si řeší jen svoje zájmy. To je poměrně široký český jev.

Read more
„V malých firmách dobře fungují otevřené dveře u personalistů, kdy zaměstnanec může kdykoliv přijít a řešit všechno,“ říká v rozhovoru MUDr. Vladimíra Lipšová.
MUDr. Vladimíra Lipšová pracuje jako pracovní lékař ve Státním zdravotním ústavu v Praze. Paní doktorko, pracujete v oddělení pracovního lékařství, SZU. Co všechno zastřešuje vaše agenda a co pokrývá pracovní lékařství? Naše oddělení se v rámci zaměření na podporu zdraví na pracovišti, pracovní psychosociální rizika a pracovní stres zabývá především výzkumem a šetřením stavu ve firmách. Naše agenda a témata často reagují na evropské kampaně, které vyhlašují evropské organizace (Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci, Evropská komise, Výbor generálních inspektorů práce, apod). Naše zaměření na psychosociální rizika a pracovní stres vzniklo evropským projektem v roce 2012 (SLIC 2012), na základě kterého jsme se začali touto oblastí zabývat. Na tento projekt generálních inspektorů práce navázala v roce 2014 evropská kampaň zaměřená na pracovní stres nazvaná „Zdravé pracoviště zvládne i stres“. Od té doby spolupracujeme na těchto kampaních. Věnujeme se více okruhům témat a povědomí mezi firmami znatelně narůstá. Jak uvědoměle řeší zaměstnavatelé zdraví na pracovišti a konkrétně psychická rizika spojená s pracovními podmínkami? Již před dvěma lety jsme zřídili expertní skupinu pro vztahovou patologii na pracovišti, prvním impulzem byl zájem ze strany zaměstnavatelů, zejména Škody Auto, která jako největší zaměstnavatel v ČR tuto oblast velmi řeší. Tato skupina se zaměřuje přímo na oblast psychosociálních rizik, pracovního stresu, negativních sociálních jevů na pracovišti – šikany, mobbingu, bossingu či syndromu vyhoření. Legislativa zatím, bohužel, nepokrývá oblast pracovního stresu dostatečně.  Podniky přesto mají snahu se této oblasti věnovat a cílem je pomoc zaměstnavatelům, nabídnout jim řešení, jak psychosociální pracovní rizika eliminovat. Není to ale otázka týdnů či měsíců, je to běh na delší trať. I v rámci našich grantových projektů pracujeme na psychosociálních rizicích z různých úhlů pohledu. Díky podpoře grantů se v této problematice můžeme dále angažovat a získávat potřebná data. Jak probíhá vaše komunikace se zaměstnavateli, kontaktujete vy je anebo oni vás?  Komunikace probíhá různě. V případě výzkumných projektů oslovujeme podniky my, někdy přicházejí podniky s dotazy o pomoc či odbornou radu samy, spolupracujeme i se zástupci odborů. Když osobně navštívíme podnik, tak v rámci konkrétního vědeckovýzkumného projektu s jasným zaměřením.  V současné době pracujeme na výzkumném projektu společně s Výzkumným ústavem bezpečnosti práce (VÚBP) na projektu, který se týká psychosociálních rizik a pracovního stresu u osob se zdravotním postižením či u stárnoucích zaměstnanců. Jak probíhá vaše výzkumná činnost? Vytvořili jsme vlastní sadu dotazníků – anonymní pro zaměstnance, dále pro střední management a pro vedení podniku. U dotazníku pro vedení firmy nás zajímá, jestli oni sami vidí možné dopady na zvýšenou nemocnost či zvýšenou fluktuaci. Pokud má firma špatnou firemní kulturu, na pracovišti vládnou špatné vztahy, vysoký pracovní stres, tak tam zaměstnanci nevydrží dlouho pracovat a firmu opouštějí. Firmě tak roste fluktuace. Již  15 let vyhlašujete ocenění „Podnik podporující zdraví“, jak se vám tento počin v praxi osvědčuje a co musí oceněná firma splnit?  A jaké jí to přinese benefity? Hodnocení těchto podniků spočívá ve splnění jednotných Kritérií kvality. Principem je, že firma nadstandardně pečuje o zdraví svých zaměstnanců s cílem, aby byli zdraví či zdravější, spokojení a výkonní. Zdravý a spokojený zaměstnanec vykonává dobře svoji práci, což přináší firmě velké výhody.  V našich auditech zohledňujeme, zejména podporu zdravého pohybu, vyvážené stravy, nekouření a  minimum stresu při výkonu práce.  Firmy získají po splnění kritérií certifikát na 3 roky a po uplynutí této doby nás oslovují se žádostí o obnovení certifikace. Celkem jsme již certifikovali 83 firem a z nich se 85% uchází o ocenění opakovaně. Oproti inspektorátu práce, který navštěvuje firmy s cílem zjistit problém a udělit pokutu, nás si firmy zvou samy s cílem dokázat, jakých pozitivních změn dosáhly. Firmy, které mají nástroje na péči o zaměstnance zavedené, mají velkou výhodu, například v těchto nečekaných krizových situacích.  Mají nastavené procesy, jak pečovat o zdraví a pohodu svých zaměstnanců a efektivně se zaměstnanci komunikují. Jejich zaměstnanci jsou loajální a snesou i dočasné zhoršené podmínky, například snižování platu, omezování benefitů a další.  Firmě se obecně snižuje fluktuace, má zdravější a spokojenější zaměstnance. Jak probíhá váš audit ve firmě? Firma nejprve musí podat přihlášku, k tomu pošle vyplněný dotazník sebehodnocení a projekt podpory zdraví na pracovišti. Následně naplánujeme osobní audit ve firmě a jejich dotazník a projekt osobně zhodnotíme. Přímo na pracovištích zjišťujeme, jaké je pracovní prostředí a „ovzduší“, zda vládne dobrá pracovní atmosféra. Téměř všechny firmy zadaná kritéria dokáží splnit a dělají mnoho zajímavých aktivit navíc, takže jsme rádi, že můžeme takovou firmu certifikovat, jako dbalou o zdraví svých zaměstnanců. Taková firma má nastavené své cíle jako dlouhodobé a o zaměstnance a jejich zdraví pečuje ustavičně. Nestačí, že firma jednou za rok objedná balíčky vitamínů a rozdá je zaměstnancům. Musí se jednat o komplexní a nepřetržitý proces, aby bylo možné vidět jeho dopady a výsledky.   I když počet firem, kterým jde o spokojeného zaměstnance, narůstá, je stále mnoho takových, které tyto problémy nechtějí řešit, nebo jim nepřikládají důležitost, a přesto by potřebovali v této problematice pomoci a poučit, jaký je váš názor? Existují firmy, kde je firemní kultura špatná, a je otázkou, do jaké míry jsou zaměstnanci v těchto firmách prioritou pro firmu. Firmy, které získají naše ocenění „Podnik podporující zdraví“, se starají o zaměstnance, vytvářejí pro sebe konkurenční výhodu, jsou pro zaměstnance atraktivnější. I když dojít do takového stavu je pro firmu delší proces, vyplatí se jí to. Nezbytnou podmínkou ovšem je, že vedení firmy podporu zdraví na pracovišti podporuje. Když jsme v roce 2017 publikovali cyklus článků do časopisu Bezpečnost a hygiena práce o psychosociálních rizicích na pracovišti, ozvala se nám firma, která potřebovala s tímto problémem poradit. Fluktuace u nich byla 70 procent a nás kontaktoval zástupce středního managementu s tím, že vedení firmy vysokou míru fluktuace zaměstnanců nevnímá jako problém. S tím se dá bohužel málo udělat, pokud nejvyšší vedení nevnímá odchody zaměstnanců jako problém. Můžete pracovat s firmou a pomáhat jí, ale pouze za podmínek, že to ta firma chce, a to znamená, že to chce i její vedení. Máte vliv na změnu přístupu vedení dané firmy? Vliv? To bychom byli moc rádi, ale obávám se, že velký vliv, bohužel, nemáme, proto bychom potřebovali mít větší oporu v legislativě. I to je důvodem, proč pracujeme na vědeckých projektech, spolupracujeme s VÚBP, který je poměrně úspěšný v přípravě podkladů pro změny legislativy. Avšak změnit legislativu je dlouhodobý proces, a bez opory v legislativě nemůžeme přinutit zaměstnavatele, aby měnili přístup k zaměstnancům. Můžeme a snažíme se je přesvědčit fakticky, že je v jejich zájmu toto činit. Zjišťujete ve vašem dotazníkovém šetření, nebo nějaké z jejich částí, jestli firmy mají pokrytou prevenci problematiky mobbingu, bossingu a šikany na pracovišti? I tato otázka je součástí našich dotazníků. Zatím naše data ukazují, že úroveň šikany na pracovištích, kde probíhal náš průzkum, byla na úrovni 10 – 15 %.  Což se může zdát málo, ale může to mít dalekosáhlé dopady na zdraví právě těchto 10 – 15 % šikanovaných zaměstnanců. Dále se v našich dotaznících zajímáme o slaďování práce a soukromí. Když zaměstnanec musí pečovat o děti, zjišťujeme, jak mají ve firmě nastavené směny, zda je mohou uzpůsobit s ohledem na zaměstnance, jaká existuje možnost nižšího úvazku. Zjišťujeme, jestli zaměstnavatel vychází zaměstnanci vstříc. Už tyto kroky snižují pracovní stres zaměstnance. Další věcí je organizace práce, jestli mají zaměstnanci jasně zadáno, co je jejich náplní práce, jestli mají nastavené jasné odpovědnosti, jestli jsou dobře zaškolení, jaké jsou podmínky pro jejich návrat z dlouhodobé pracovní neschopnosti, jestli se firma zajímá i o osobní problémy zaměstnanců, například může poskytovat právní pomoc pro zaměstnance v exekuci atd. V naší odborné expertní skupině působí PhDr. Iva Moravcová, která je soudní znalkyní v oboru psychologie se zvláštní specializací na psychologii práce., a ta se ve své praxi zabývá individuálními případy, které se dostávají až k soudnímu řízení. Z naší praxe v oblasti zdravých firem (Podniků podporujících zdraví) víme, že například v malých firmách dobře fungují otevřené dveře u personalistů, kdy zaměstnanec může kdykoliv přijít a řešit, cokoliv ho trápí. Nadace Filantia založila Filantia TV, jejímž prostřednictvím chceme provádět osvětu patologickým vztahům na pracovišti. To je moc záslužné. Každá takováto aktivita je velmi potřebná, myslím si, že není nejdůležitější, co je napsáno v zákoně, ale jak se chováme my všichni. V rámci našich projektů se zaměřujeme i na techniky managementu stresu a jeho zvládání, budování psychické odolnosti, apod. Ne všechny techniky a získané poznatky ohledně psychosociálních rizik a stresu na pracovišti budou spolehlivě fungovat všude. Vždycky se bude jednat o individuální přístup v jednotlivých firmách, ve kterých je různé složení zaměstnanců (věk, pohlaví,…) a odlišná citlivost na stres. Jedním z pilířů nadačního fondu Filantia jsou Svépomocné Skupiny – pracovali jste někdy s tímto formátem, který je zaměřený na zaměstnance, kterým poskytuje pomoc na principu psychoterapeutické pomoci? Přímo se svépomocnými skupinami či koncovými zaměstnanci nepracujeme. Pracujeme spíše s celými firmami, poskytujeme poradenství vedení či střednímu managementu, hodnotíme firmy v rámci našeho certifikačního hodnocení Podniky podporující zdraví. Zabýváme se více výzkumem a metodikou v této oblasti. Přeji vám ale hodně štěstí a věřím, že vytrváte ve vašem úsilí. Primárně se lidé o tom, že se jich šikana na pracovišti týká, nechtějí bavit, stydí se a je zde určitá stigmatizace obětí. Tito lidé potřebují pomoc.

Read more
„Byznys je týmová hra." Rozhovor s Miroslavem Škodou, členem správní rady nadačního fondu Filantia, na téma mobbing a bossing na pracovišti.
"Posuzování přínosu a korozivního působení patří k nejsložitějším úkolům, s jakými se v personální práci setkáte," uvádí Mirek Škoda, konzultant, manažer, dramaturg, který stál u zrodu společné redakce Frekvence 1 a Evropy2. Miroslav Škoda je konzultant pro lidské zdroje, komunikaci a marketing. Řídil 11 let rádio Frekvence 1. Jako projektový manažer stál za vznikem Rádia ZET. Na Slovensku se podílel na restrukturalizaci rádia Okey a jeho začlenění do skupiny Lagardere Active Radio International. Vybudoval společnou redakci Frekvence 1 a Evropy 2 a optimalizoval síť regionální redakcí těchto rádií. V roli vedoucího programu nebo dramaturga stojí za desítkami úspěšných pořadů, show a moderátorů. Za více než dvacet let v médiích má bohaté zkušenosti s managementem výrazných až hraničních osobností a s řešením krizových situací. Mnoho let jste strávil na manažerských pozicích v mediálním odvětví, které vnímám jako uzavřené vnějšímu světu, možná z toho důvodu, že na veřejnosti mediální instituce reprezentují moderátoři, avšak manažeři, jakým jste byl Vy, vystupují veřejně v rozhovorech minimálně oproti  manažerům jiných odvětví. Takže, jaké to bylo pracovat jako manažer v jedné z největších radiových skupin?  Krásné. Úplně na začátku jsem byl dokonce v pozitivním šoku – divil jsem se, že mi někdo platí za to, co bych klidně dělal i zdarma a ve volném čase. Ačkoliv jsem už měl zkušenosti s řízením lidí, k rádiu jsem se dostal přes tvorbu obsahu. K vedení týmů jsem se „vrátil“ až časem. Ale okouzlení tím prostředím mi dlouho zůstalo. Moderátoři jsou součástí marketingu, aby byli víc vidět, je záměr. Filmy také propagují častěji obsazení herci, než producent či investoři. To platí v médiích, showbyznysu a sportu. V jiných odvětvích je tou marketingovou tváří komunikačně zdatný vlastník nebo schopný manažer. Pokud takového značka nemá, musí si vystačit s tiskovým mluvčím. Což z marketingového hlediska není žádné terno, ale z hlediska provozního managementu jde o pohodlné řešení.   Jste zkušený manažer v oblasti řízení lidí. Bylo právě radiové prostředí něčím specifické, možná větší koncentrací silných osobností, ale také z určitého úhlu pohledu těžších pro vedení a komunikaci? Silné osobnosti přitahují publikum. Proto je jejich koncentrace v médiích větší, než v běžné populaci. Kromě osobností ale přitahují pozornost také různí excentrici, případně jedinci s nějakou poruchou osobnosti. I ty logicky potkáte v médiích častěji. Práce se skutečnými osobnostmi těžká není, spíš vyžaduje soustředění – vždy je potřeba jednat partnersky, nikoliv silově. Při jednání se silnou osobností dvojnásobně platí, že manažerovi lze delegovat pravomoc, ale nikoliv autoritu. Pro představu - třeba s Honzou Krausem buď mluvíte s respektem, anebo vůbec. Když si z toho odnesete, že s respektem se jedná nejen s těmi silnými, ale se všemi, tak Vás to profesně i lidsky posune. Na druhou stranu, skutečně silná, respektive výstižněji zralá osobnost, je sama schopna respektu a dokáže Vám tím partnerem být. Takových lidí jsem v rádiu potkal spoustu. Jsou prostě lidé, se kterými bych trávil čas i zadarmo... Těžké pořízení je s těmi druhými. Já jim říkám „čarodějové druhé kategorie“. Poznáte je spolehlivě tak, že vyžadují nebo dokonce vynucují maximální respekt, ale sami neberou žádné ohledy. Buď je to ani nenapadne, nebo úctu a uznání považují za projev slabosti. Čelil jste situaci, kdy jste měl v týmu výrazné, velmi schopné jedince po pracovní stránce, ale současně problematické ve vztahu ke zbytku týmu? Musel jste někdy obětovat jedince ve prospěch kolektivu?  Díky té nadprůměrné koncentraci výrazných osob jsem byl nucen posuzovat jejich přínosy a případné korozivní působení na tým docela často. Byznys je týmová hra. Sebeschopnější jedinec nenahradí celý tým – alespoň ne dlouhodobě. Na druhou stranu, chcete-li uspět, potřebujete tzv. rozdílové hráče. Řešením konkrétní situace může být někdy ta zmíněná oběť, jindy změna v týmu, aby více podpořil výraznou individualitu. Praktikoval jsem obojí. Jsme dospělí, takže si můžeme říci, že neplatí stejné měřítko pro všechny; někdo je nahraditelný snáz, někdo hůř. Taky se nesmí nezapomínat, že pohoda v týmu je prostředkem, nikoliv cílem. Jsou to multikriteriální situace, které navíc mívají i osobní rovinu. Proto je důležitý dostatečný nadhled. Doporučuji mít k ruce nezávislého kouče nebo alespoň mentora, se kterým můžete situaci probrat. Osoby zúčastněné, takzvaně „in the box“ mají obvykle zúženou perspektivu – liniový manažer spíš vidí ty korozivní vlivy, nadřízená úroveň má zase tendenci vidět spíš přínosy. Vůbec nejlepší je ale těm situacím předcházet. Manažer má sice za úkol sladit různé individuality, zájmy a motivace a nasměrovat všechny ke společnému cíli, nejlépe se mu to ale povede, už když s tím vědomím vybírá lidi do týmu. Klíčové je zkoumat nejen schopnosti a dovednosti kandidátů, ale i osobní hodnoty. Že je někdo „velmi schopný“ samo o ničem nevypovídá; u manipulátora, tyrana, násilníka  (nedejbože vraha či pedofila) oceníte spíš, když je líné trdlo než schopnosti, pracovitost a cílevědomost.       Miroslav je členem správní rady nadačního fondu Filantia Myslíte, že manažer musí být i dobrý psycholog? Anebo stačí, pokud je zaměřený na výsledky, které objektivně sleduje a vyhodnocuje u svých podřízených? Objektivně sledovat a vyhodnocovat uměl včera každý průměrný účetní a dnes to umí pokročilejší aplikace. Od manažera asi čekáme něco jiného, že? Měl by umět lidi, takzvaně „zblbnout“, nadchnout pro společný cíl. Což je víc o psychologii než o excelovské tabulce. Nemusí být odborný psycholog ve smyslu terapeut nebo klinik. Důležitý je cit pro vztahy a emoce, emoční kvocient. Ten by neměl manažerovi chybět. Váha přikládaná schopnostem pracovat s emocemi se dramaticky mění. Pamatuji si doby, kdy svět adoroval racionalitu. Pojem emoční inteligence se objevil poprvé před dvaceti lety. Já se v rámci manažerského vzdělávání učil, že ideál je mít inteligenční a emoční kvocient půl na půl. A před měsícem na kurzu Budování úspěšných týmů zaznělo, že dobrý teamleader staví z 90% na emoční inteligenci. Jestli jste někdy přemýšleli, proč jedničkáři obvykle nevedou partu, tak nabízím možné vysvětlení...         Téma psychické násilí je velmi komplexní. Co je většinou v mediích komunikováno, je postava sociopatů v roli nadřízených, čímž se však téma zužuje jen na jediný rozměr tohoto problému a často jde o populární verzi příspěvku, než o hlubší vhled do problematiky. Jaký je váš názor? Má to několik rovin. Tak předně - šéf sociopat je stereotyp. A to funkční stereotyp. Pokud je nějaký problém příliš komplexní, potřebují si ho lidé zjednodušit, aby ho mohli nějak pojmout – a vytvoří stereotyp. Mimochodem, vytváření stereotypů je evoluční výhoda, schopnost zobecnit nějaký problém a definovat obecné poučení – to Vám potvrdí každý evoluční biolog. Naše klišé má logické vysvětlení. Šéf disponuje silou, vybírá tým, obsazuje role, definuje cíle, je na něm, aby řešil situace. Je obvykle ve vztahu ten dominantní, proto – když něco nefunguje – je odpovědnost na něm. Podobné kořeny má stereotyp muž-násilník v párovém soužití, ten má obdobné „predispozice“. Z praxe ale víme, že tyranem může být žena a dokonce i dítě. Patologie v týmu mají obdobnou rozmanitost a sociopat může být na jakékoliv pozici. Teze „za všechno může šéf“ je v podstatě pravdivá; má možnosti a tedy i odpovědnost. Na druhou stranu - že manažer nezvládne všechny své definované i očekávané role na jedničku, z něj nedělá sociopata.  Každého z nás utvářejí tři faktory: naše dovednosti, zastávané hodnoty a cíle. Ideální stav je, pokud jsou v týmu lidé na pozicích podle svých skutečných dovedností, ti lidé sdílejí obdobné hodnoty a mají společný cíl. Všechny odchylky od ideálu vytvářejí disharmonii, nerovnováhu. Jednotliví členové týmu se pak, třeba i podvědomě, snaží dostat sebe a okolí do rovnováhy. Modelová situace: pracovník je nespokojený na stávající pozici. Nespokojenost se projevuje malým výkonem. Šéf nastupuje do akce a vyžaduje plnění normy. Pracovník to bere jako agresi a důkaz neschopnosti šéfa. Přitom motivovanější část týmu chce vypudit nepřizpůsobivého kolegu, který jim kazí plán. Lze tam někde vidět šikanu, pomluvy, mobbing? Jistě, lze. Neměli bychom ale zaměňovat nezvládnuté role, špatně zvolené strategie či selhávající management se sociopatií. Osobně znám lidi, kteří strádají a pociťují jako újmu jakýkoliv zadaný úkol. Jsem si vědom, že motivace a manipulace leží sice na protilehlých etických pólech, ale mají shodný modus operandi. A že jistou míru „násilí“ páchám i na vlastních dětech, jen tomu říkám výchova.       Sociopata definuje bezohlednost, cílevědomost, excelentní lhaní. Agresivita, když není po jeho. Nerozlišuje mravní kategorie, jako jsou dobro a zlo. Není možné se s ním domluvit. A pozor, má charisma! Především se ale orientuje pouze na vlastní zájmy. To je podle mě klíčová indicie, kterou je potřeba sledovat a která sociopata bezpečně identifikuje. Moje další otázka souvisí s předchozí. Bossing je pojem, který už většinová společnost zná, právě díky vytrhávání z kontextu v mediích, která se věnují jen šikaně ze strany nadřízených, ale násilí se dopouštějí také kolegové vůči jinému kolegovi, podřízení k nadřízeným. Čelil jste Vy sám někdy situaci, kdy jste musel řešit vztahy na pracovišti z důvodů, že by se Váš kolega, nadřízený či podřízený dopouštěli násilného chování k jednotlivci nebo k celé pracovní skupině?   Za léta praxe jsem řešil ledacos. I situaci, kdy šéf jednoho úseku zesměšňoval a ponižoval pracovníka z jiného oddělení, aby tak tmelil svůj vlastní tým. Nebo osobní útoky proti kolegovi, kterého jiný pasoval za původce nezdarů a štval proti němu zbytek týmu. Zažil jsem i falešné obvinění ze sexuálního obtěžování - z pomsty za ztrátu pozice. Ocitl jste se někdy sám v pozici, kdy jste pocítil šikanu ze strany kolegy, či nadřízeného?  Měl jsem v týmu agresivního manipulátora. Jeho rejstřík byl jak definice psychického násilí – zastrašování, nadávky, vytváření pocitu viny, snižování důstojnosti. Byl schopný psát svým kolegům desítky výhrůžných zpráv během jedné noci, vynucovat si pozornost top managementu, aby projednával jeho agendu. Když jsem začal situaci řešit, stal jsem se pro něj nepřítelem číslo jedna. Bylo to hodně vypjaté. Myslíte si, že existuje dostatečné množství efektivních nástrojů pro řešení bossingu, nebo mobbingu?  Musel jste za svou praxi některý z nich využít?   Efektivní nástroje existují, jen o nich musíte vědět a pochopit, že je můžete použít. První věc totiž je vůbec rozpoznat, že máte co dělat s patologickým jevem. Že situace je nějakým způsobem nestandardní a vyžaduje adekvátní,  tedy nestandardní, řešení. Psychopat má proti Vám velkou výhodu. Za normální považuje to, co je pro Vás daleko za hranou, vlastně mimo rámec uvažování. Druhou věcí je, ty nástroje - od efektivního způsobu komunikace přes postupné kroky řešení až po právní rámec - někde dohledat. Akademických informací je plný internet. Praktickou kuchařku „Co a jak“ jsem si musel dát dohromady sám. Máte zkušenost s managementem krizových vztahových situací. Myslíte, že je tato oblast ve společnostech většinově saturovaná anebo podceňovaná? Měl jste v rámci své pozice i vhled do společností Vašich klientů, kterými byly malé, střední i velké firmy. Jaký je Váš názor na současný stav problematiky vztahů na pracovištích? Nemám k dispozici exaktní informace nebo výzkum, takže nabízím jen expertní odhad. Jak jsem řekl před chvílí – ne každý si připustí, že se ocitl v patologické situaci. A když, tak je tendence řešit ji v tichosti. Z pohledu firem se špinavé prádlo přece pere doma. A z pohledu jednotlivce – agresoři nemají na veřejné debatě zájem, o stigma oběti také stojí málokdo. I s výhledem na ekonomickou situaci a růst nezaměstnanosti bych řekl, že téma je spíše podceňované a bude ve společnosti rezonovat. Pořád opakuji, že nejlepším řešením je prevence. Postavit dobře tým je v zájmu každého podnikatele, bez ohledu na velikost firmy.  Cílem nadačního fondu Filantia je dosahovat pozitivních změn vzděláváním, osvětou, popularizační činností zaměřující se jednotlivce i pracovní celky. Jaké očekáváte reakce ze strany kompetentních osob, které se řízením lidských zdrojů ve firmách zabývají, ale také od majitelů a ředitelů firem? Dívám se na problematiku vztahů manažersky, byznysově. Cílem je efektivita pracovních týmů, nástrojem kultivace prostředí. V tom bychom mohli s majiteli, řediteli a HR manažery najít společnou řeč. Řídím se pravidlem: „Žádná očekávání – žádná zklamání.“ Hlavně zachovat střízlivou a věcnou debatu, protiví se mi ideologická hysterie ve stylu „me too“.     Vnímám Vás jako člověka, který přijímá výzvy. Je pro vás nadační fond Filantia výzvou?  Bavili jsme se sice o patologiích, ale opakem je úspěšný tým, motivovaní jedinci, efektivní byznys a prosperující společnost. Jak ta ve smyslu „company“ tak ta ve smyslu „society“. To už je celkem slušná výzva, ne?  ;-)   

Read more
"Za cíl si klademe především prevenci patologických vztahů na pracovišti a zahájení dialogu všech tří zúčastněných stran," vysvětluje Jiří Devát, předseda správní rady, v rozhovoru na téma nadačního fondu Filantia
Jiří Devát během své kariéry zastával vysoké manažerské pozice v Microsoftu, Cisco Systems a Czech Airlines. Díky tomu se stal uznávaným lídrem pro rozvoj obchodních strategií nadnárodních společností. Jiří, jste jedním ze zakladatelů nadačního fondu Filantia, jehož jste předsedou správní rady a jste také autorem názvu nadačního fondu. Jaké byly vaše úvahy, když jste hledal název pro váš fond a proč jste zvolil jméno Filantia? Snad čtenáře nepohorší mé přiznání, že jsme pro náš nadační fond hledali výrazný „brand“. Doba je taková, že není snadné v záplavě informací či zboží zaujmout, a to platí i pro neziskovou oblast. Hledali jsme novotvar – bez internetové domény dnes fakticky neexistujete – a současně jsme nechtěli být zaměnitelní, např. s drogistickým e-shopem. Na počátku úvah stálo slovo filantropie, které nejen charakterizuje naši činnost, ale v původním řeckém významu také vyjadřuje lásku k člověku. Když už jsem byl myšlenkami v Řecku, k filantropii se připojila bájná země Arkadia, prostá všech intrik. Filantia je tedy společenství s idylickými mezilidskými vztahy. Máte za sebou dlouholetou praxi vrcholového manažera v několika významných mezinárodních společnostech, ale také jste známý jako filantrop a nadační projekty různého zaměření podporujete dlouhodobě. Proč jste se rozhodl věnovat se právě oblasti vztahové, s primárním zaměřením na pracovní vztahy? Nazývat sám sebe filantropem by bylo neskromné, jsem prostě člověk, kterému na společnosti kolem něj vždy záleželo. Tak se stalo, že v osmnácti mě poprvé vyslýchala StB, ve dvaceti jsem byl jedním z představitelů Sametové revoluce na Zlínsku, ve 22 letech založil „fond“ na podporu studentských stáží v zahraničí a o rok později Nadaci dětské múzy… Pomáhat můžete srdcem nebo rozumem: srdcem cítíte, kde je to z celospolečenského hlediska nejvíc potřeba, rozumem pomáháte řešit problémy, které nejlépe znáte. Strávil jsem více než 20 let ve vedení velkých společností a Filantia reaguje na mé poznání firemních kultur. Ačkoli v práci, na pracovišti trávíme třetinu svého aktivního života, aspekt pracovních vztahů byl často přehlížen, často s odůvodněním, že přece pracujeme za peníze. Finanční příjem ale není dostatečná náhrada za to být třetinu života nešťastný, natož omluvou za to činit jiné nešťastnými. Filantia zaplňuje bílé místo na mapě společenské zodpovědnosti.   Za posledních několik let se zásadně rozvinul v české společnosti mentoring a koučink, téměř to působí, že každý pracující Čech má svého mentora. Existuje riziko, že kvantita přebije kvalitu a jaké to může mít následky? V každém případě hrozí, že se řešení výhradně soustředí pouze na jednu stranu rovnice – co může udělat jedinec pro svůj úspěch v zaměstnání. Rozvíjejte své silné stránky, buďte šťastní, staňte se skvělými prezentátory… Veškerý koučink či mentoring představuje účinnou pomoc, ale také může na jednotlivce dále zvyšovat tlak, pokud není vyvážen pozorností k sociálním vazbám na pracovišti. Je to, jako byste se snažili zvyšovat výkon motoru, ale přestali do něj lít olej. Logicky si nedokážu vysvětlit, proč se na trhu pohybuje takové množství koučů a tak málo specialistů na firemní kulturu. Důvod je zřejmě komerční a to mě netěší. Výsledkem jednostranného motivačního koučinku mohou být paradoxně ještě více zoufalí pracovníci ztrácející naději na své uplatnění a osobní spokojenost. Doufám, že Filantia napomůže vyvážení pozornosti mezi jedincem a kolektivem. Šikana na pracovišti je téma, které má třaskavý potenciál a nebylo doposud komplexně komunikované vůči laické, ani odborné veřejnosti. Jakou jste zvolili komunikační strategii, aby Vám vaše cílové skupiny naslouchaly? Jak říkáte, toto téma bylo dlouho přehlížené. Začínáme prostou osvětou, tj. popsáním možných škodlivých jevů na pracovišti a ilustrováním konkrétních životních příběhů. Věřím, že vyvolají diskusi, která nám umožní posunout se dál ke kořenům takového jednání. Ke komunikaci s naším adresátem volíme všechny běžné formy – články, podcasty, videa, každému vyhovuje některá forma víc, některé jsou víc informativní a jiné naopak více osobní, emocionální. Jiří se ujal role moderátora v seriálu TVFilantia, který se rozhodl kompelxně popsat mobbing, bossing a patologické vztahy včetně jejich řešení, právních aspektů a skutečných příběhů lidí, kteří se setkali se šikanou v zaměstnání Pracujete s textem, i video a audio formáty, jejichž prostřednictvím komunikujete témata. Kdo jsou vaši posluchači, diváci a čtenáři? Na koho cílíte? Je podstatné zdůraznit, že Filantia a priori nezastává stanovisko žádné strany, naším cílem je umožnit dialog. A tak našimi partnery v něm jsou současně individuální pracovníci, manažeři i vedení firem. Věřím, že každá z těchto skupin u nás nalezne pomoc pro rozvoj zdravých vztahů na pracovišti, potažmo přitažlivé firemní kultury. Ujal jste se role moderátora pořadu, ve kterém vedete rozhovory s osobnostmi, jak komfortní je pro vás tato role a co je současně tou největší výzvou?  Ačkoli mám za sebou z dětství hereckou průpravu a v roli manažera jsem se tvrdě procvičil ve vyjadřování k veřejnosti, role moderátora je pro mě zcela novým „žánrem“ a mám před ní obrovský respekt. Nakonec převážila má touha poznat blíže zpovídané osobnosti a čerpat z jejich znalostí, a také můj příslib vnést do debaty pohled člověka, který více jak dvacet let formoval a vedl kolektivy. Vy sám, osobně, setkal jste se někdy s bossingem, mobbingem ve vztahu k vaší osobě anebo jste byl takového chování svědkem? Předně musím říct, že drtivou část své kariéry jsem prožil v atmosféře důvěry a vzájemné podpory. Právě včera mi volal můj dřívější kolega, aby se přeptal na mé zdraví, pár dní zpět můj bývalý tým na Linkedin otevřel diskusi na téma „starých zlatých časů“. Cítím se jako dítě Štěstěny. Za ty desítky let jsem však zažil i krušné okamžiky a zmíním příklad mobbingu. Kolega, kterého jsme později přezdívali Mordor, neúnavně usiloval o bezmeznou přízeň našeho společného šéfa. Jakmile kdokoli z nás v něčem uspěl a vynikl, tento kolega se nejdříve natlačil do onoho „světla reflektoru“ jakožto hlavní strůjce úspěchu, vetřel se do přízně dané osoby a následně začal před šéfem znevažovat a očerňovat původního strůjce úspěchu. Byl schopen tlačit tuto strategii až k vyhazovu dané osoby. A tak se pro něj ujala přezdívka odkazující k „oku Mordoru“ z románu Pán Prstenů. Vyústění tohoto příběhu si schovám napříště… Na fotografii Jiří, Julie a doktor Pavrel Beňo při natáčení prvního dílu seriálu TV Filantia  Když se rozpadne pracovní tým z důvodu mobbingu, když šikovní lidé opouštějí zaměstnání, když dochází k porušování pracovně právního vztahu ze strany zaměstnavatele, když manažeři nastupují na zaměstnance z pozice moci, když řídí týmy manažeři neproškolení pro vedení lidí, když jsou zaměstnanci nespokojení, frustrovaní, má anebo nemá to důsledek na chod, výkonnost a dobré jméno firmy? Selský rozum mi říká, že jasně že ano, ale přesto k takovým jevům často dochází, jak je to možné? Tohle se bohužel stává, a pak se jedná o toxickou firemní kulturu. Proto zdůrazňuji, že v případě vztahů na pracovišti mluvíme o trojúhelníku pracovník – kolektiv – firma. Můžete namítnout, že kolektiv nejvíce utváří nadřízený čili manažer a že firma jsou jenom další manažeři, takže je to celé vztah podřízený – nadřízený. Není to ale tak. Firma jako celek představuje souhrn celé řady vztahů: k zaměstnancům, zákazníkům či dodavatelům, majitelům… Mnohdy se stává, že ve firemní kultuře převáží jedna jediná zájmová skupina, dnes nejčastěji, tzv. shareholders, tedy spoluvlastníci. Uspokojit je a dosáhnout co nejvyšší návratnosti investice pak může vést k řadě toxických jevů ve firemní kultuře. A bohužel řadový zaměstnanec je pak nezřídka považován za spotřební materiál. Jak se říká, děje se to i v lepší společnosti, a tak i bossing, mobbing, další jevy šikany se objevují i ve velkých firmách, jak to, že si firmy nedovedou spočítat, jaké jim to přináší ekonomické možné ztráty, riziko poškození jména a značky. Především pak mě ale zajímá,  zda vůbec existují účinné mechanismy uvnitř firem, aby k takovým jevům nedocházelo anebo aby je dovedla firma účinně řešit? Ale ano, existují. Existuje mnoho nástrojů, které mohou firmy využít: interní komunikace, ombudsman, otevřená zpětná vazba atd. Přesto záleží na jedincích, kteří těmito nástroji disponují, zda je využijí k ozdravnému chirurgickému zákroku či vraždě. Nejsem odborníkem na kulturní antropologii, ale domnívám se, že ve firmách stejně jako v každém z nás je stále nejsilnější pud přežít, a ten může účinně bránit jakékoli sebereflexi. Pak nástroje nepomohou. Mohou lidé pracovat jako stroje, být výkonní a podávat požadované výsledky v práci anebo pokud použijeme paralelu se sportem, je psychika stejně mocná a má důležitější roli než jen dovednosti a znalosti člověka? Mnoho lidí, kreativních, tvořivých, pracovitých dobrovolně opouštějí dobře placené pozice v korporátních firmách, jelikož se shodují, že nechtějí být „osm hodin kusem mrtvého masa“. Jde mimochodem o jev čím dál častější. Celý trh práce se proměňuje a s rychle postupující digitalizací se podnikavým a kreativním lidem otvírají nové příležitosti v podnikání. Jakou cestu si člověk zvolí – zaměstnání či podnikání, záleží na jeho motivaci. Pokud se firmě podaří motivaci každého jednotlivého zaměstnance rozpoznat a podchytit, pak nebude problém je udržet. V posledních letech se ve firmách začala tu a tam objevovat nová role Chief Happiness Officer čili jakýsi „manažer štěstí“. Navzdory názvu nepovažuji tuto cestu za šťastnou, cílem by nemělo být „potěšit“ zaměstnance, ale vytvořit podmínky pro to, aby ho těšila práce. Maslowova pyramida stále platí, a tak v okamžiku, kdy zaměstnanec uspokojí své základní potřeby a tzv. zaplatí všechny účty, začne směřovat k sebeuplatnění. Někde na půli cesty stojí sociální vazby – sounáležitost, respekt a uznání, a to je prostor, kde chce být nápomocna Filantia. Nehledě na ekonomické krize, je trvalým problémem firem najít dobré zaměstnance a na náborové procesy vynakládají firmy velké finanční zdroje a současně se zvyšuje fluktuace ve firmách a problém špatného řízení lidí a jasných projevů šikanózního chování na pracovištích. Kde je zakopaný pes? Ztráty v důsledku odchodů seniorních zaměstnanců jsou pro firmu veliké.  Odchod seniorních zaměstnanců může být ztráta i zisk. Někdy s nimi odejde cenná zkušenost, stejně tak (dokonce i v jednom a tom samém případě) se tak může firma osvobodit od rutiny a rychleji se vyvíjet kupředu. Co je tedy zdravá míra fluktuace? Jack Welch tvrdil, že deset procent, ale myslím, že to nastavil spíše jako určitý vykřičník, než že by to měl podloženo ať už ekonomickými či sociologickými studiemi. Co však na odchodech považuji za naprosto zásadní je uchovat znalosti odcházejícího pracovníka ve firmě, udržet ji v rámci tzv. corporate wisdom čili firemní chytrosti. Ztráta jakési historické zkušenosti může být pro firmu velmi bolestivá. A tady opět přicházejí na scénu sociální vazby ve firmě. Čím jsou lepší, tím spíše se jakákoli zkušenost uchovává asymetricky – rozložena, sdílena mezi více zaměstnanci. Jakou očekáváte odezvu a reakce? Počítáte i s možnými ataky ve smyslu zlehčování tématu ze strany některých firem, které se mohou snažit označit vaše úsilí za zbytečné, hysterické, přehánějící? Neočekávám žádné negativní reakce ze strany firem. Proč taky? Vždyť Filantia není jejich nepřítelem a nestaví se ani na jednu stranu. Za cíl si klademe především prevenci patologických vztahů na pracovišti a zahájení dialogu všech tří zúčastněných stran: řadových zaměstnanců, manažerů a vedení firmy. To, že se téma vztahů na pracovišti dosud diskutovalo jen okrajově, není důvod k tomu se mu vysmívat. Jako manažer jste zvyklý si stanovovat cíle, krátkodobé i dlouhodobé, jaký je váš krátkodobý a dlouhodobý cíl, kterého byste rád dosáhl ve Filantii? Věřím, že se Filantii podaří zahájit diskusi o patologických vztazích na pracovišti s pokorou, respektem a otevřeností. Že zaujmeme veřejnost – v zaměstnání jsou v Česku více jak dvě pětiny celé populace – i firmy, které pochopí, že kolektiv je více než jen součet zaměstnanců. A dlouhodobě? Nechám se překvapit, nejsem Jules Verne. Budoucnost Filantii jistě odhalí mnohem více příležitostí, než si dnes dokážeme představit. Musíme jen s pokorou naslouchat.

Read more
„Vztahy na pracovišti jsem začal více a podrobněji sledovat zejména kvůli mobbingu a bossingu“, říká Pavel Beňo, autor knih, zkušený lektor a pedagog.
PhDr. Pavel Beňo vystudoval jednooborovou psychologii na FF UK a režii dokumentární tvorby na pražské FAMU. Je zakladatelem občanského sdružení Práce a vztahy, kde již v roce 1999 vznikla první česká poradna pro zaměstnance, kteří se stali terčem mobbingu a bossingu. Vyučuje předmět Mobbing a bossing na vysoké škole. V roce 2015 byl spoluzakladatelem Antimobbingového klubu (AMC) Praha. Dovolte mi začít otázkou, co bylo vaším impulsem pro studium psychologie a jaký konkrétní obor jste si zvolil a proč? To bude asi trochu složitější. Impulzů, které mohly sehrát nějakou roli v mém rozhodnutí a výběr studia psychologie bylo  nejspíše více. Tím nejbezprostřednějším byla asi okolnost, že jsem nebyl přijat na studium archeologie v Bratislavě, kam jsem se – poněkud neuváženě – v roce 1966 hlásil. Ve studiu jsem proto pokračoval na Pedagogické fakultě v Trnave, kam jsem byl dodatečně přijat  i kvůli svým sportovním úspěchům. A právě na PF jsem absolvoval i několik přednášek z psychologie a setkal se s několika živými psycholožkami a psychology, ve kterých jsem pak našel jisté zlíbení a po prvním semestru pak odešel do Bratislavy. Tam jsem se živil manuální prací jako dělník na dráze (ČSD) a připravoval se na přijímací pohovory ke studiu jednooborové psychologie. Psal se rok 1967 a psychologie již byla v kurzu. I stalo se, že počet přijatých uchazečů byl v tom roce podstatně vyšší, než předtím. Takže jsem byl přijat … Přemýšlím-li však o tom všem nyní – tzn. s jistým časovým odstupem – pak mne jako jeden z důvodů., proč jsem chtěl jít studovat archeologii napadá následující: Jako cca 7-mi letý kluk jsem se pravidelně chodil dívat na archeologické vykopávky, které se odehrávaly v pískovně na konci mé rodné vesnice Matúškovo na Jihozápadním Slovensku. A ten pocit onoho tajemna, když jsem se zadíval na těch několik koster ve vykopaných hrobech ... touha poznat alespoň kousek životního příběhu těchto lidí … to mají po mém soudu obě tyto profese společné. Z toho, co je vidět se snažit poskládat „příběh“, který zatím vidět není! Tak o tom si myslím, že to celé je. Zdá se mi, že mnoho kolegyň psycholožek a kolegů psychologů nachází motivaci pro své rozhodnutí a výběr profese v „sociální orientaci“ svých rodičů a zejména matky. Vliv rodičů samozřejmě hraje roli, ale osobně si myslím, že je mnohem hlubší a složitější, než by se to na první pohled mohlo  zdát. V mém případě tomu tak jistě bylo. A pak jsem si v tomto kontextu ještě vzpomněl na jednu nádhernou dívku, se kterou jsem se (náhodně) setkal u přijímacího pohovoru a posléze s ní strávil několik pěkných chvil v Bratislavě a v Ivánce pri Dunaji. To, s jakým nadšením a obdivem dokázala mluvit o skupince studentů psychologie, se kterými se kdysi a kdesi setkala, mi utkvělo v paměti dodnes. Po jisté době jsme se pak opět v Bratislavě setkali, to bylo někdy v měsíci dubnu 1968. Já jsem byl v té době – už jako student prvního ročníku psychologie - až příliš zahlcen revolučními událostmi těch dnů, než abych jí stihl poděkovat za to, co pro mne udělala. A ještě je tu jedna věc a jeden člověk, o kterém bych se rád zmínil. Již v době svého studia oboru psychologie na FF UK v Praze (1969 – 1973) jsem se věnoval amatérskému filmu. A protože jsem v té době již byl ženat a spolu s manželkou Hanou jsme zplodili naši dcerku Lucku, přivydělával jsem si na Letišti Praha-Ruzyně jako brigádník při nakládání letadel. Tam jsem se seznámil s Vladimírem Fiedlerem, který tam pracoval rovněž jako bagážista a který toho o amatérském filmování věděl v té době mnohem více, než já. Také si vzpomínám, že vlastnil masivní dřevěný stativ a snad dokonce i 16 mm kameru. Společně se nám pak podařilo vyřídit  povolení a možnost natáčet náš film na ploše letiště, což v době nastupující totality nebylo nikterak jednoduché. Film nesl titulek Letiště Praha a bohužel zůstal nedokončen. Zato se kolegovi Vladimírovi podařilo dokončit studium psychologie, pro které se později rozhodl. Takže naše vzájemná inspirace byla nejspíše oboustranná. Také při výběru mé diplomové práce při studiu psychologie na FFUK Praha, sehrálo filmování nejspíše jistou roli. Práce nesla název „Výrazová hodnota lidského pohybu“ a jejím vedoucím byl prof. Tardy. Katedra psychologie sice měla ve svém kabinetě 16 mm filmovou kameru zn. Pentaflex, kterou jsem si mohl občas půjčovat. Ale v porovnání s tím, jaké možnosti dnes nabízí moderní videotechnika, šlo o práci velmi primitivní. Název mé DP při studiu oboru Režie filmové a TV dokumentární tvorby na FAMU Praha byl myslím „Hledání lidské duše v české dokumentární tvorbě“, tedy opět „něco z psychologie“ .V české dokumentaristice se tehdy výrazně profilovaly ženy (D. Vihanová, O. Sommerová, H. Třeštíková, H. Pinkavová) a jejich „pychologický“ pohled mne hodně zaujal... Vy jste se rozhodl také pro studium dokumentaristiky, kterou propojujete s oblastí vašeho primárního zájmu, psychologie. Jak přesně taková spolupráce dvou disciplín vypadá v praxi? Po absolvování FAMU v roce 1988 jsem nastoupil do Videostudia při Vysoké škole strojní a textilní v Liberci (nyní TU Liberec), kde již působili 2 mladší kolegové – elektrotechnik a strojař. Naším úkolem byla výroba výukových videoprogramů o stojích a textilu. Videostudia při vysokých školách v té době zažívaly jistý boom a některá – zejména ta bohatší z nich – již vlastnily kamery a střižny ve formátu U-matic, na kterých pracovala jistou dobu i profesionální (Československá) televize. Naše studio k nim však nepatřilo, a tak jsme se museli spokojit se studiem ve  formátu S-VHS, které nám v té době zapůjčil generální ředitel koncernového podniku Elitex. Přesto na tuto dobu, kolegy i studenty z Liberce vzpomínám rád. Jednak kvůli té atmosféře „spolupráce, svobody a zejména tvůrčí svobody“, kterou jsem tam měl možnost zažít. Ale také v Liberci jsem se měl možnost také více seznámit s technikou, obrazovou i zvukovou, což mi pak hodně pomohlo při práci s videotechnikou, když naše liberecké video-studio nezískalo dostatečnou přízeň nového vedení školy a bylo zrušeno (1992). Od roku 1994 jsem osobou samostatně výdělečně činnou (OSVČ) živím se jako organizačně-poradenský psycholog příp. i jako vysokoškolský pedagog. K profesi psychologa jsem se asi více „upnul“ zejména proto, že mi pomáhá udržet si potřebnou míru nezávislosti a (tvůrčí) svobody, než by tomu zřejmě bylo v médiích či AV-studiích. A jistě i proto, že si nedokáži představit svůj život „bez psychologie“. Ještě v době masivního nástupu a rozvoje videotechniky a videozáznamu do všech možných vědních oborů a odvětví (80. léta 20 století)  přirovnal americký psycholog John Alger, objev a přínos videa  pro vědy o lidském chování k objevu mikroskopu pro biologii. Možná trochu nadneseně, ale další vývoj mu dál v mnohém za pravdu.V psychologii se – nejenom v rámci organizačního vzdělávání – s videozáznamem často pracuje jako s metodou, tzv. zpětné vazby (videofeedback), čehož využívá i mnoho odborníků v oblasti psychologie mezilidské komunikace. Ale nejenom jich! A doba internetu je navíc spojená s neobyčejně dramatickou explozí všech možných druhů audiovize, takže záleží na tzv. primárním uživateli, jakou formu a k jakému účelu si právě vybere. Pojmy jako „streamování“, videokonference, „videointerview via skype“ - to všechno jsou vymoženosti posledních cca 20-ti let. Ale jsou zde i tzv. „nová média“, která již prolomila monopol klasických novin v tištěné podobě a v poslední době tvoří zajímavý kontrapunkt k tzv. mainstremovým médiím, vč. Státního rozhlasu a státní televize (pardón – k tzv. médiím veřejné služby)... Věnujete se již řadu let vztahům na pracovištích a nejste pouze teoretik, ale využíváte svých vlastních zkušeností, kdy jste byl zaměstnán v korporátní firmě. Vzpomenete si, jaké to bylo a jaké zkušenosti jste načerpal a posléze využíval ve vaší další činnosti, jako psaní knih a odborného poradenství? Vztahy na pracovišti jsem začal více a podrobněji sledovat zejména kvůli mobbingu a bossingu, které jsem měl osobně pocítit na jednom útvaru společnosti Škoda automobilová a.s. Mladá Boleslav na vlastní kůži. To bylo někdy v letech 1994-95 a vzpomínám si, že právě v té době vyšla u nás první samostatná monografie o mobbingu, kterou napsala německá autorka Christine Huberová. Když jsem si v jednom pražském knihkupectví s nedůvěrou listoval v jednom z čerstvých výtisků, neměl jsem ani potuchy, že se cca po 10-ti letech, stanu nejenom autorem první české publikace na toto téma, ale že se tématu psychické násilí v práci budu věnovat ještě mnoho let poté.Ale samozřejmě již samotné pojmy „psychologie“ nebo „psycholožka“ či „psycholog“ implikují asociace typu  = vztahy! Populární autor, který se zabýval komunikací, zformuloval jako jedno ze základních komunikačních pravidel – tzv. Axiomů -  větu: „Nelze nekomunikovat!“ Osobně jsem pak hluboce  přesvědčen o tom, že více než prostředkem „oblbování“ lidí, by měla být komunikace nástrojem k „budování a udržování  dobrých mezilidských vztahů“. A od takového přesvědčení je už pak jenom krůček k   postulátu, že „nelze nekomunikovat!“Vůbec nejsem přesvědčen o tom, že by každá z kolegyň psycholožek či každý z kolegů psychologů mohl být expertem na vztahy. Takové očekávání není samozřejmě reálné a vede ke stavu, kdy se psychologové a psycholožky stávají terčem kritiky či dokonce posměchu typu „Podívejte se na ně, jak to s lidmi neumí! Ať si nejdříve zametou před vlastním prahem, než budou radit ostatním! Kdo má opravdu problém, dá se na studium psychologie ...“, atp. Anii já jsem – v roli psychologa - samozřejmě takových ironických poznámek nebyl ušetřen a vskutku jsem se i setkával (setkávám!) se situacemi, kdy i laikové rozuměli tomu, co se kolem nich dělo více, než akademicky vzdělaní psychologové či psycholožky. A tak mne od jisté doby fascinoval a stále fascinuje „cit a pohled“  některých fotografek a fotografů, kameramanů a kameramanek, co všechno umí vyčíst z „psychologické“ reality, která je obklopuje. A tak považuji za docela možné, že jsem se svým studiem na pražské FAMU  pokusil takovýto případný deficit vykompenzovat. Takže, mám-li se vrátit k vaší otázce – i přesto, že jsem se snažil spolupracovat s některými korporacemi při vzdělávání jejich zaměstnanců tím, že jsem často pracoval s videem, nemám dodneška jasno v tom, jak by bylo možné – více a lépe - přesvědčit manažery velkých i malých firem o možnostech, které jim video v této oblasti nabízí. Ovšem, a to bych rád zdůraznil, bez jakýchkoli ambicí provozovat nějakou reklamu – otevřenou či skrytou – nebo si (otevřeně či skrytě) budovat svůj vlastní pomník. Ale to bude myslím více problémem již zmíněných manažerů a nikoli mne a mnoha mých kolegyň a kolegů, kteří v této branži pracují a zkušenosti jistě mají. V německém Goettingenu jsem, kupř. měl někdy kolem roku 1990, měl možnost se seznámit se zajímavou organizací, která se nazývala Institut pro vědecký film (IWF) a někdy v polovině 90. let jsem měl možnost účastnit se ve Stuttgartu festivalu s názvem CORPORATE VIDEO.Dokonce jsem byl členem skupiny, která se zabývala využitím videa v psychologii, psychiatrii a psychoterapii. Pak jsem se ovšem, jako OSVČ, měl co ohánět a kontakty s většinou z těchto institucí přestal pěstovat. A vlastně ani nevím, jak dopadla ostatní vysokoškolská videostudia či videocentra. Pavel Beňo byl hostem podcastu Radia 1, na fotografii s moderátorem Alešem Vojířem a Julií Růžičkovou Společnost se vyvíjí, s tím i pracovní kultura, vztahy ve společnosti, v případě pracovních vztahů, jak byste vy hodnotil vývoj za posledních deset let? Od poslední ekonomické krize v roce 2008?Hodnotit vývoj společnosti mohu jenom prizmatem svých vlastních zkušeností, což je pohled výsostně subjektivní. Jiný však naštěstí nemám! Takže tím prvním konstatováním, co mne v takovém kontextu napadá je moje (naše?) dřívější hluboká naivita a neznalost v mnoha ohledech. Role a vliv velkých korporací a finančního kapitálu na dění ve světě … hegemonistická politika velmocí … přehnaný demokratický idealismus … demontáž a destrukce životního prostředí ve jménu byznysu … rozevírající se nůžky mezi majetnými a nemajetnými obyvateli  naší planety, mocensko-manipulativní role, tzv. maistreamových médií, včetně těch, které se tak rádi považují za „veřejně prospěšná“ … To jsou některá témata, která se do popředí mého – a nikoli jenom mého – zájmu dostávají teprve v posledních letech. A s tím samozřejmě souvisí také narůstající se napětí a konflikty ve společnosti. V  praxi se pak setkávám s narůstající skepsí vůči možnostem změny poměrů k lepšímu nebo dokonce s neochotou či strachem zaměstnanců vůbec něco kritizovat s tím, že nejnebezpečnější by bylo kritizovat svého šéfa!!! A v čem spočívala moje (naše) naivita? Zatímco jsem si ještě před cca 15-ti lety mohl myslet, že bude stačit upozornit zaměstnavatele na případy výskytu mobbingu či bossingu v jejich firmě, případně jim pohrozit zveřejněním a oni se pak sami postarají, aby se takovéto situace zdárně vyřešili, v současné době jenom stěží  nacházíme možnost – včetně případného trestního oznámení či soudní žaloby – jak zastavit agresivního manažerského psychopata v jeho asociálním chování vůči svým podřízeným. Ale bylo by nespravedlivé nevidět, že i v takové neutěšené situaci lidé neztratili cit pro svobodu a spravedlnost. Osobně jsem se účastnil obou velkých srpnových demonstrací v Berlíně, které jejich pořadatelé (Queerdenken) nazvali „Dnem svobody“, takže jsem nyní dokonce přesvědčen, že to s námi všichni - současní i budoucí - „totalitčíci“ nebudou mít nikterak lehké.Mnoho let se věnujete podpoře zaměstnanců, kteří se setkali s psychickým násilím na pracovišti. Lze jednoduše popsat typickou oběť, která vás kontaktuje se žádostí o pomoc? Jaké jsou nejčastější formy násilí, se kterým se setkáváte prostřednictvím vaší poradny?Pro tzv. oběť – a nerad tento termín používám! - bývá často dosti typický právě její „nekonformizmus“- tzn. jakési „nesplynutí“ či alespoň nesouhlas, výhrady, kritika … Ale terčem psychického násilí v práci se zaměstnankyně či zaměstnanec mohou stát i z mnoha jiných důvodů. Závist, neopětovaná láska či přízeň, ale kupř. i pomalé pracovní tempo, mentální kapacita či dokonce nedostatečná osobní hygiena … to vše může za jistých okolností vyústit do psychoteroru. Co je však typické pro bossery a mobbery všeho druhu, je neochota otevřeně diskutovat o případném výskytu psychického násilí v zaměstnání. A považuji za tristní, že takovou neochotou diskutovat o psychickém násilí  ve firmě  „trpí“ i mnoho současných manažerů a politiků. Asi to nepovažují za nikterak důležité.Vnímáte podporu kompetentních institucí jako dostatečnou? Kdo je vlastně na straně státu tím orgánem, který by mě na tuto problematiku dohlížet? Je legislativní situace v oblasti pracovně právních vztahů dostatečná?Ó nikoli, tady bych si troufl poznamenat: „Všechno špatně“! O anti-mobbingových opatřeních v odborech v současné době nevím. Na straně státu by se ochranou zaměstnanců před psychickým násilím měly zabývat především inspektoráty práce a troufám si říci, že i brněnský Úřad ombudsmana. Ale jelikož jsem se, s tzv. příklady dobré praxe v těchto institucích dosud nesetkal a navíc považovalo několik mých klientů postup inspektorů práce za přinejmenším neobjektivní či dokonce destruktivní, nepovažuji ani já ochranu občanů-zaměstnanců před psychickým násilím za dostatečnou. Zvláštní kapitolou jsou potom soudní spory, do kterých se zaměstnanci, kteří se stali terčem psychického násilí na pracovišti, rozhodli vstoupit. Tzv. mobbing bývá složitým propletencem různých konfliktních událostí a ne vždycky zcela transparentních vztahů. V běžné praxi potom případný posuzovatel celkové situace může snadno podlehnout, tzv. haló efektu a uvěřit tomu, čemu věřit právě chce – kupř. té straně sporu, která lépe vypadá, umí lépe mluvit, lépe přesvědčovat, lépe hrát na city, lépe se umí vetřít do jeho či její přízně…Jiným příkladem zavádějícího způsobu šetření a dokazování tzv. mobbingu bývá dotazování nebo dotazníkového šetření, jak jsem se s ním setkal při některých šetřeních inspektorů práce. Z takto získaných výpovědí/odpovědí spolupracovníků poškozené/ho se pak dále usuzuje na výskyt či nevýskyt mobbingu a v drtivé většině je konstatováno, že o mobbing a šikanu v tomto případě nejde.Zásadním problémem takového přístupu je ovšem to, že v určitém stádiu mobbingu jde o situaci, kdy  je (mobbující) většina – nebo dokonce všichni kolegové a kolegyně – naladěná vůči oběti nepřátelsky, takže svůj postoj (typu „u nás se žádný mobbing nevyskytuje a za všechno negativní, co se zde děje, si může oběť sama!“ ) dokáží celkem vděčně zúročit také ve svých odpovědích v dotazování – ať již ústním nebo v písemném dotazníku. Ještě jsem však neměl to štěstí setkat se u institucí šetřících nebo rozhodujících ve věcech mobbingu  s natolik osvícenou osobou, která pochopila, že právě při takovémto rozložení sil jde s velkou pravděpodobností právě o tzv. mobbing.   Poprvé jsem slyšela termín  strukturální násilí od vás, co přesně si mám pod tímto pojmem představit?   Má-li násilí takovou podobu, že dokážeme zcela jasně určit jeho původce a vykonavatele, mluvíme o násilí individuálním příp. skupinovém. V našem běžném životě jsme však vystaveni mnoha omezením a zákazům, které nám brání realizovat naši svobodnou vůli. Termín  „strukturální násilí“ použil myslím poprvé norský autor Johann Galtung, který jej definoval jako „systém opatření, kterými ten který režim omezuje rozvoj individuí jím ovládaných a jemu podřízených subjektů, a zabraňuje, aby dosáhly svých plných možností. Součástí takových represivních systémů jsou, např. podpora nebo využívání rasismu, sexismu, xenofobie a jiných forem dělení a ovládání společnosti.“ Jiný současný autor - Reece Jonese – v tomto kontextu uvádí: „Zatímco běžné násilí jako záměrné použití fyzické síly vůči druhému, které má za následek určitou formu poškození, lze jasně spojit s osobou, která jej působí, u strukturálního násilí nelze určit konkrétního původce. Jde o násilí zakotvené ve struktuře a projevující se nerovnoměrným rozložením moci způsobující nerovné životní příležitosti.“ Vyjdeme-li přitom z předpokladu, že existují 2 základní lidské potřeby – První potřeba spojení (vztahu) a  druhá potřeba autonomie (nezávislosti, svobody, atp.), lze za strukturální násilí považovat v současné době také všechna ta nařízení státních či jiných orgánů, které nám brání naplno uspokojit tyto naše základní lidské potřeby. Život ve skupině a společnosti přináší jistě i mnohá omezení, která nám umožňují neprožít jej v permanentním konfliktu, sporech a hádkách s jinými lidmi. Tak vznikla potřeba pravidel, zákonů, Desaterem počínaje.V takovém kontextu se někdy mluví o enkulturaci, civilizaci, atp. Začne-li však „ta svoje“ pravidla prosazovat – obvykle zpočátku právě formou strukturálního násilí - malá skupinka „bohatých a mocných“ na úkor drtivé většiny společnosti, osobně si myslím, že nás to velmirychle dovede ke katastrofě.   Zamýšlím-li se nad příčinou toho, proč se v práci dnes tak často setkáváme s psychickým násilím a proč tak málo soudních sporů přineslo satisfakci mobbovaným či bossovaným zaměstnancům, nemohu se zbavit dojmu, že je to zejména kvůli násilnicko – kořistnickým vztahům, které formují pracovní prostředí a pracovní vztahy. K tomu jsme všichni – a troufám si říci, že stále ve větší míře – vystaveni strukturálnímu násilí, které by nejspíše v éře, tzv. 5G technologií mohlo dosáhnout svého „zlatého věku“   Pavel Beňo společně s Jiřím Devátem natačel seriál TV Filantia o mobbingu   Podle vašeho názoru, je vzdělání společnosti v oblasti strukturálního násilí a psychického násilí na pracovištích dostatečné? Zažil jsem období, kdy bylo velkou módou mluvit v médiích o šikaně na pracovišti, mobbingu, bossingu, atp. Sem tam se našel i zaměstnavatel, který na toto téma vypsal pro své zaměstnance vzdělávací akci, přednášku nebo dokonce samostatný seminář. Byl jsem také pravidelně zván do Českého rozhlasu a sporadicky i do různých jiných rozhlasových a televizních společností. To však ještě existovaly u soukromých televizí kritické diskusní pořady „Proti srsti“ (TV Prima) a „Na vlastní oči“ (TV Nova). Tomu všemu je však dnes již konec a s kritikou na veřejnosti či v médiích to je dnes všechno úplně jinak, těžší či přinejmenším komplikovanější. Někdy na konci první dekády tohoto století byl na Univerzitě Jana Ámose Komenského v Praze vypsán samostatný výukový předmět „Mobbing a bossing“, který jsem měl možnost také po celou dobu jeho trvání vyučovat. Ale i přesto, že to byl tenkrát zcela originální počin a neobjevil jsem nikde jinde ve světe vysokou školu, která by se dostala v anti-mobbingovém vzdělávání dále, skončila výuka tohoto předmětu v tichosti v roce 2020.   Bývají oběti vystaveni pochopení anebo spíše výsměchu?   Výsměch, či spíše neúcta a mobbing jsou dvě strany jedné mince. Podle některých kolegů probíhá, kupř. mobbing v několika fázích, přičemž na začátku zažívá člověk, který se stal terčem mobbingu ze strany útočníka či útočníků obvykle různé neomalenosti, kanadské žertíky, atp. Teprve později agresoři „přitvrzují“ až k psychickému, a někdy i fyzickému teroru. Ale z mých osobních zkušeností vím, že agresivní útoky mohou být již od samotného začátku velmi brutální.V takových situacích je potom „pochopení a podpora“ lidem, kteří se stali terčem psychického násilí, tím nejlepším, co pro ně v takové situaci můžeme udělat. Dokonce to pro ně může znamenat více, než intervence u zaměstnavatele, stížnost na Inspektorát práce, trestní oznámení či dokonce soudní žaloba na mobbující spolupracovníky. Nechci příliš a zbytečně zobecňovat a mnoho mých klientů očekávalo spíše moje rázné „bububu“ na zaměstnavatele. Ale skutečně efektivní  byla moje poradenská činnost zejména v tom, že klienti cítili, že se je snažím pochopit a nikterak je za jejich chování neodsuzuji. Tím nejdůležitějším se zde zdá být zejména dostatek prostoru pro jejich svobodné rozhodnutí:Zůstat (a bojovat!)?, nebo Odejít? A rozhodnou-li se „zůstat a bojovat“, pak bychom měli společně hledat způsob, jak bojovat nejefektivněji, což bývá někdy opravdu těžké.   Je podle vašeho názoru potřeba vzdělat společnost, mluvit o tématu více veřejně, získat pozornost nejen kompetentních institucí, ale možná vyvinout tlak ze strany zaměstnanců, kteří, když budou více informovaní a budou se v problematice orientovat, mohou získat větší znalost pro porozumění situaci, pro snazší definování problému a tím i potřebného sebevědomí situaci řešit?   Upřímně řečeno sám nevím! Touha po spravedlnosti a svobodě prý byla člověku dána do vínku. Někdy jsem proto sám překvapen, jak lhostejní dovedou být lidé k tomu, co se kolem nich děje. Kupř. k tomu, jakým způsobem je ubližováno v práci jejich kolegyni či kolegovi. Někteří kolegové, experti ve věcech anti-mobbingu doporučují aktivizovat, tzv. bystanders – což jsou „ti přihlížející“. V takovém smyslu doporučují uskutečnit ve firmách vzdělávací kurzy v tzv. civilcourage, budují systém ochrany tzv. whistleblowerů, neúnavně píší nové a nové etické kodexy.Příběh z jedné velké banky, kterého jsem byl nedáno také osobním svědkem a který se již více jak rok pokoušíme (neúspěšně)  „rozmotat“, však docela pěkně ilustruje, jak se „řeči vedou a voda teče“!Nyní se proto stále více kloním k názoru, že se pojem „demokracie“ – nikoli pouze v ČR – v poslední době stále více vyprazdňuje a nebudeme-li (mlčící většina?) nyní společně usilovat o její renesanci, skončíme velmi rychle v nové totalitě.   Dlouho jste vedl semináře i workshopy ve firmách, jakých jste dosahoval výsledků? Například, pokud jste odhalil problém, nefungující vztahové klima, jak vám naslouchalo vedení firmy? Byli ochotní vaše nálezy přijmout? Byli ochotni spolupracovat na změně? V letech 1992-94 jsem, jako zaměstnanec společnosti ŠKODA a.s., která již v té době byla částí koncernu Volkswagen, absolvoval jako potenciální „vzdělavač“ několik vzdělávacích seminářů, kurzů a workshopů v režii svého zaměstnavatele. Dvakrát jsem za tímto účelem mohl pobývat, kupř. také v koncernovém vzdělávacím centru Haus Rhode poblíž Wolfsburgu. Tématem seminářů byly, kupř. techniky vedení lidí, prezentační dovednosti, týmová spolupráce  - tedy vesměs témata „psychologická“ a mne osobně velmi blízká. Zakoukal jsem se zejména do tzv. moderační techniky, a to až tak moc, že jsem o této technice psal články do časopisu Ekonom (1995). Dokonce jsme s kolegou Liborem Friedlem z Ostravy, který mne v té době oslovil a jistý čas jsme i spolupracovali, sestavili a vlastním nákladem cca 100 kusů, vydali jakýsi „samizdat“ na toto téma. Jistým vrcholem této činnosti a naší spolupráce byla organizace Konference kvality pro firmu Schoeller Křešice, kterou její tehdejší rakouský manažer později označil v jednom video interview za „pozitivní zlomový okamžik své kariéry v ČR“. Moderační technika je často používána v setkáních typu „workshop“, kde se programově počítá s aktivitou všech účastníků, s jejich názory, které jsou akceptovány a respektovány. Včetně těch kritických! A právě v tom by mohl být kámen úrazu, proč se „moderace“ – v anglosaské terminologii se v podobném duchu mluví o „facilitaci“- v našich končinách, alespoň po mém soudu, nikterak moc neprosadila. A dokonce se mi zdá, že se dostala na okraj zájmu manažerů také v samotném Německu, odkud vlastně pochází. Obdobně to vidím i s technikami setkávání velkých skupin, do kterých je počítáno i setkání „Open Space“, jejímž autorem je jistý Harrison Owen z USA. (Pozor, nejde přitom o velkokapacitní kanceláře!)Pokud tedy mluvíme o ochotě a spolupráci s manažery na našich projektech s větší participací zaměstnanců  - to byl případ od případu. Osobně se mi však zdá, že s postupujícím poklesem popularity, tzv. liberálního kapitalismu je tato ochota stále menší a mnoho manažerů považuje totalitní praktiky za mnohem efektivnější, než ty, které by se daly označit jako „demokratické“. Myslíte si, že takzvaní „people manažeři“ jsou dostatečně školení pro práci s lidmi? Anebo je tato dovednost podceňována? Může to souviset i s tím, že společnost i nedodržují kariérní řád a některé pozice bývají obsazeny z vůle moci, nikoliv na základě prokázaných znalostí a seniority?   „Práce s lidmi“ je široký pojem a zkušenosti s tzv. korporátními psychopaty, o kterých kupř. psali dva američtí psychologové – P. Babiak a R. Hare - ve své knize Hadi v oblecích již v roce 2007, je velmi poučná také v tom, jakou destruktivní roli může sehrát falešný personální marketing a tzv. první dojem. Firmy jsou nyní často prošpikovány HR-manažery,  teamlídery, či tzv. kouči. A hodně se mluví o „lidském potenciálu“, jako o největším bohatství firmy. Ve skutečnosti však ve firmách vládnou totalitní poměry, manažerský narcismus a personalistická zvůle, které výsledkem jsou pak jevy, o kterých se zmiňujete v této své otázce.   Napsal jste několik knih  s doporučením, že jsou určené pracovníkům s lidskými zdroji. Máte povědomí o tom, jak se většinoví zaměstnanci v oblasti lidských zdrojů věnují této problematice?   Bohužel žádné takové povědomí nemám a z některých reakcí studentů kombinovaného studia, kteří již vykonávají manažerské funkce, mám pocit, že toho o mobbingu a bossingu vědí celkem málo, a psychický nátlak považují za legitimní součást své manažerské funkce.   Lze prokázat, jaká újma vzniká firmám, pakliže ztrácí dobré a zkušené zaměstnance právě z důvodu špatného řízení lidí? Domníváte se, že majitelé firem, anebo ředitelé vědí o této problematice a vědomě jí podceňují anebo je takzvaný špunt v úrovni středního managementu, který například z obavy, aby nepoukázal na sebe, volí postup zametení pod koberec?   V celé řadě publikací již byly škody tohoto druhu již vyčísleny, byť není nikterak jednoduché je zkalkulovat. Jeden kolega, zkušený právník z německého Ludwigshafenu položil na jedné mezinárodní konferenci o psychickém násilí následující dotaz: „Proč tedy, když teď již víme, kolik peněz nás stojí mobbing a bossing, proč se mu tedy manažeři a majitelé těchto firmě, efektivněji nebrání? A proč takovýto stav ve svých firmách vůbec připustí?“ Odpověď na tuto otázku je jednoduchá: Protože tyto škody nemusí platit z vlastní kapsy,! I když za ně nesou často, byť jenom zprostředkovaně, osobní odpovědnost. Bohužel, byť by takovou odpovědnost nést mohli a měli… Alespoň podle mého osobního názoru.

Read more
„Agresoři, ale víte, že já jim říkám Kobry, se bojí odhalení,“ odpovídá Julie Růžičková, členka správní rady Nadace Filantia, v rozhovoru, kterým se prolíná zkušenost s mobbingem a bossingem.
Julie Růžičková se věnuje práci v nadačním sektoru posledních 8 let. Před tím pracovala jako šéfredaktora, tisková mluvčí a PR manažerka pro projekty zaměřené na vzdělávání. Svoji kariéru odstartovala ve společnosti Microsoft, kde pracovala na obchodních a marketingových pozicích 13 let.   Jste tak činorodá, sršící nápady, doslova fontána pozitivní energie. Kde berete sílu Něco ve svém profesním životě změnit? Jsem zrychlená, nedovedu netvořit, nevymýšlet, to mě žene dopředu. Jsem orientovaná na lidi a potřebuji žít svůj život společně s druhými, vztahy jsou pro mě důležité, jak v rodině, tak na pracovišti anebo v komunitě, se kterou mě pojí nějaký zájem. Třeba spinning, který mě strašně baví. A taky jsem sběratelka zážitků. To o sobě říkám s vědomím, že jdu všemu naproti, takže i průšvihům. Jenže ty mě posilují, ty patří k životu a stejně tak setkávání s lidmi. Neříkám, že každému člověku rozumím a s každým mě baví trávit čas, ale baví mě potkávat ty „svoje“ lidi, osobnosti, se kterými poznám, že souzním, a to pak vnímám jako ohromné obohacení. Já nemyslím, že vědomě chci měnit něco ve svém profesním životě, ale tak se to děje přirozeně. Že všechno, co se naučím, poznám, každou zkušenost a zážitek někdy hned, a někdy později, přetransformuju do něčeho hmatatelného. A pak se sama zarazím, když si uvědomím, že pracuju opět na novém projektu a dokonce s lidmi, které jsem potkala před lety, které jsem třeba neviděla mnoho let, protože to jsou ti „moji“ lidé, kteří jsou při mně. A nesnáším utrpení jakéhokoliv druhu. Nikdy se nesmířím s tím, že někdo páchá na druhých násilí psychické, natož fyzické. A to je teď to, co mě žene dopředu. Snaha zlepšit situaci, pomoci lidem, kteří se stali terčem mobbingu. Za svůj profesní život jste poznala mnoho pracovišť a spoustu kolegů, osobností, nadřízených, podřízených. Sbírala jste zkušenosti, vzdělávala se. Existuje některá etapa profesního života, na kterou vzpomínáte v dobrém, a na kterou rozpačitě? Proč, z jakého důvodu? Každá práci, kterou jsem dělala, jsem dělala ráda a vždycky jsem měla štěstí na kolektivy. Vzpomínám v dobrém na všechny pracoviště, kromě jednoho. Asi to ani nejde vzpomínat v dobrém na prostředí, kde se setkáte s mobbingem, kde vládnou totalitní praktiky, protekce a kde je porušovaný zákoník práce, kde je člověk až na posledním místě. Ale taky vím, že mě to poučilo, posílilo. Věřila jsem, že přijde doba, kdy budu moci i ty nepříjemné zkušenosti využít. A moc si přeji, aby můj autentický příběh pomohl druhým lidem pochopit jejich situaci a najít odvahu a správné řešení, pokud se potýkají s mobberem. Mobbing a bossing má somatické dopady, dovede oběť zničit psychicky a poškodit fyzicky. Bohužel jsou někdy v mediích psychopaté v rolích šéfů vykreslováni jen jako zajímaví jedinci s velkým charismatem. Ale oni jsou nemocní lidé, které baví působit utrpení druhým lidem. Je potřeba nazývat věci pravým jménem. Mobbeři jsou nebezpeční pro celou společnost. Nemyslí na dobro celku, na dobro firmy, myslí jen na sebe a bezostyšně páchají škody i ekonomické. Julie začala psát blog, nazvaný korporátní bizárek, opravdu jako formu terapie, která jí ohromně pomohla. V současnosti píše blog pro Filantii Stala jste se obětí mobbingu? Jak jste tuto situaci vnímala, řešila a s jakým výsledkem? Existovalo vůbec nějaké pracoviště, které by se touto problematikou zabývalo? Čelila jsem mobbingu dvakrát. Jednou v roli svědka a podruhé v roli oběti. Obě tyto zkušenosti byly otřesné a v určité formě pro mě zdrcující. Vím, že mě vždy na určitou dobu hodně poškodily. První zkušenost s mobbingem jsem měla před 8 lety a do teď na to vzpomínám s velkou mírou znechucení. Budu mluvit o té osobě, mobberovi, jako o Kobře. V té době jsem ji tak pojmenovala a je to pro popisování situace snazší. Tedy Kobra, která se dopouštěla mobbingu, byla velmi chytrá, charismatická a okouzlující osobnost. Byla jsem svědkem jejího chování vůči ostatním kolegům. O Kobře se veřejně tradovalo, že má problémy s managementem lidí, ale jinak je úžasná osobnost. Kobra dovedla kolem své osoby vytvořit auru téměř posvátnou, uměla plakat na počkání, každého oslovovala zdrobnělinou jeho jména a každou větu začínala slovem „já“. Uvnitř firmy však panovalo příšerné napětí a vztahy mezi lidmi. Denně jsem byla svědkem, jak Kobra s podřízenými zachází a čím déle jsem ve firmě pracovala, tím více jsem odhalovala její osobnost. Kobra poštvávala lidi proti sobě, a to tím nejprimitivnějším, a při tom nejúčinnějším způsobem: Zavolala si jednoho člověka na schůzku a řekla mu, že ho jeho kolega pomlouval. Potom to samé udělala jen naopak, poťouchle chválila někoho, kdo neudělal svoji práci dobře před tím, kdo měl pracovní úspěch. A to se dělo systematicky dennodenně. Lidé se postupně nesnášeli, bojovali o přízeň Kobry tím, že podlézali a atakovali své kolegy, a Kobra se celým divadlem, které denně rozehrávala, upřímně bavila. Kobru nezajímaly problémy lidí, nemoci jejich členů v rodině, jejich momentální finanční tíseň, bavilo jí lidem ubližovat. Hádky, slzy, hysterické scény byly v tomhle pracovním kolektivu naprosto běžné, a proto také odchody z této firmy byly tolik časté. Tady jsem si uvědomila, jak jsou Kobry kruté a že to není důsledek špatného managementu, ale jejich špatné osobnosti. Kobra lhala, vysmívala se lidem a urážela je. Byla jsem svědkem, kdy jedna kolegyně psychicky zkolabovala, druhá trvale jedla antidepresiva, zbytek zaměstnanců, který nedal výpověď, zůstal buď z důvodu, že uvěřili Kobře, že jsou hloupí a nikde jinde nezaměstnatelní, anebo svoji práci měli natolik rádi, že byli ochotní snášet chování Kobry. Tato firma byla specifická tím, že měla plochou zaměstnaneckou strukturu, nebylo zde žádné HR oddělení a Kobra byla jediným řídícím pracovníkem. Po třech letech jsem firmu opustila s přáním nepotkat už nikdy druhou Kobru. To se mi ale nesplnilo a Kobru číslo dvě jsem potkala v dalším zaměstnání. Šlo o mezinárodní firmu, a o to drsnější bylo prostředí a důsledky násilí Kobry páchaného na vybraných obětech. Zprvu jsem však byla opět v roli svědka a viděla jsem likvidaci několika zaměstnanců, na kterých Kobra páchala brutální mobbing. Současně jsem sledovala bezmoc, apatii, strach a neschopnost řešit její chování ze strany kompetentních zaměstnanců, z oddělení HR, jakož i vyššího vedení firmy. Ve firmě panoval strach v důsledku vědomí „ Dneska to byl on, zítra to můžu být já a nikdo se za mě nepostaví.“ Bohužel, Kobra se po čase stala mojí přímou nadřízenou a já jsem se stala terčem jejích útoků. Trvalo to bezmála rok, tak dlouho jsem odolávala a všechny zkušenosti tehdy získané dnes mohu zúročit v práci pro Filantii. Vím, čím si oběti mobbera procházejí, jaké jim chybí účinné prostředky k obraně, jak je důležitá informovanost a správné pojmenování této problematiky u veřejnosti, jak málo jsou vzdělaní a vzděláváni HR pracovníci, jaká je tendence skrývat takové jevy uvnitř firem, jaké vznikají finanční ztráty firmám odchodem zaměstnanců z důvodu mobbingu. Z vlastní zkušenosti, ale i z příběhů ostatních lidí, kteří se mi svěřují, jsem toho názoru, že jde o velmi rozšířený jev a problém, který doutná a je těsně před požárem. Jsem upřímně zděšená, jaké násilí se odehrává ve všech sférách, ve školství, v akademické sféře, ve zdravotnictví. Mobbing je projev psychické poruchy jedinců, kteří by neměli v žádném případě řídit lidi, podobně jako vyšinutý jedinec nemůže vlastnit zbraň. Co bylo příčinou toho, abyste se stala zakladatelkou Nadace Filantia? Vím, že právě vlastní zkušenosti s mobbingem mě přivedly k této roli. Pro mě zkušenosti s mobbingem neskončily dnem, kdy jsem opustila pracovní prostředí, kde se mobbing odehrával. Dlouho ještě poté jsem zážitky zpracovávala. Potřebovala jsem to všechno pochopit. První zkušenost s mobbingem jsem postupně vytěsnila, odléčila jsem si hnisavou angínu, kterou jsem měla poprvé v životě a kterou jsem dostala týden po odchodu ze zaměstnání. A věřte, že tato nemoc měla opravdu strašný průběh. Věděla jsem, že je to důsledek psychického vyčerpání. Onemocněla jsem v létě a věděla jsem, že to byl somatický projev stresu a psychického napětí, kterému jsem čelila. Nastoupila jsem do nové práce s nadšením a elánem. Ovšem setkání s druhou Kobrou už mě srazilo do kolen. Věděla jsem, komu čelím, bojovala jsem s ní statečně a čestně, stejně jsem neměla šanci. A právě tehdy jsem už měla potřebu se o téma sociopatů v pracovním prostředí zajímat víc. A to se potom dějí věci ve vašem životě přirozeně, jako by naplánovaně. Potkala jsem pana doktora Beňa, psychologa se specializací na psychické násilí a autora knih o mobbingu a bossingu. Přečetla jsem jeho knihy a o problematice si s ním povídala. Začala jsem dokonce psát blog a byla to moje spontánní terapie, kterou mi nikdo neporadil. Přesto mi ji při našem setkání pan doktor Beňo pochválil, že je to účinná terapeutická praktika obětí bossingu. Bylo pro mě až děsivé potvrzení si toho, že obě Kobry, které jsem poznala, jsou naprosto učebnicové sociopatky. Bavíme se o nebezpečných lidech. Připomínám,  že o lidech, kteří rádi ubližují a trápí druhé. No a dalším vývojem bylo setkání s lidmi i mimo obor psychologie, kteří však projevovali o téma zájem a měli každý svoje zkušenosti a svůj úhel pohledu na problematiku mobbingu.   Vznikla Filantia, nadační fond, který má svoji velikou ambici, vizi. Změnit nejen pracovní prostředí, ale i veřejné společenské prostředí k lepšímu, jelikož já to vnímám tak, že sociopaté se nechovají jinak v práci a jinak doma. A že Kobře někdy čelil každý z nás, že deprivované oběti mobbingu v práci přenášejí svoji bolest do svých rodinných vztahů, že naše životy pracovní a soukromé se prolínají a že téma, kterému se ve Filantii  věnujeme, je velmi komplexní a jeho přesahy jsou do široké společnosti na všech úrovních. Být u toho beru jako výzvu. Jsem nadšená z té příležitosti být toho součástí a věřím, že právě moje osobní zkušenosti mohou být přínosem a účelně je vytěžím v práci koordinátorky. Je mi ctí být současně i členkou správní rady nadačního fondu. Máte konkrétní představu o úskalích, o riziku, o překážkách v činnosti Nadace Filantia, které mohou nastat? Jste připravena jim čelit? Já mám pokaždé trému a nejistotu z toho, jak bude kterýkoliv projekt, na kterém se podílím, přijatý. Ale také mám zkušenost, že když děláte práci opravdově, s osobním přesvědčením, že to je poznat a že vám lidé uvěří. Zkrátka nemusí být dokonalá forma, ale musí být pravdivý obsah. Mohou nastat rizika, že nás někdo nepochopí, že bude možná i naše téma zlehčovat, že někomu stoupneme na kuří oko. A to vyvolá nějakou reakci. Ale tak moc jsem přesvědčená o správnosti našeho konání. Tak moc věřím, že existuje akutní potřeba v naší společnosti, ve firmách řešit tuto problematiku, že vyvoláme vlnu zájmu, pozitivní energii a že vybudujeme komunitu lidí, kteří nás podpoří a budou chtít být u toho s námi a na řešení mobbingu se podílet. Mobbing se děje, psychopati zneužívají své síly a dochází k destrukci vztahů, což se z firem přenáší i do rodin. My jsme odhodlaní veřejně pojmenovávat, co se děje, vysvětlovat celou problematiku, radit, vzdělávat, vstupujeme možná na tenký led, ale s opravdovou vírou a odhodláním měnit stav k lepšímu. Tým lidí Filantie, to jsou osobnosti, kdy každý jednotlivě si je vědom toho, že jde takzvaně s kůží na trh. Nikdo se nechce schovávat jen za statut nadace, a malou fotku na webu. Každý otevřeně komunikuje své zkušenosti a svoji motivaci. A to mi dává víru v to, že jsme silní odolat případným atakům s cílem zlehčovat naše aktivity, v té krajní míře nás onálepkovat jako hysteriky. To by se minulo účinkem hned. Sestava správní rady nadačního fondu a týmu projektu LiveTheDay, odborníků, kteří s námi spolupracují, je výjimečná, hodná respektu. Můžeme být nahlíženi jako snílci, to mě ale nevadí, protože možná snílek jsem, jsem optimista, ale díky tomu jsem už v životě dosáhla velkých věcí. Julie společně s doktorem Beňem hovořila o bossingu v podcastu Aleše Vojíře na Radiu 1 Které vlastnosti upřednostňujete při výběru spolupracovníků do týmu? A které Vás hned při výběru odradí?  Kdysi, už před mnoha lety, jsem absolvovala jedno školení poměrně náročné na obsah i čas, a pamatuju si, že mi trenér řekl, že mám schopnost postavit si vítězný tým. Vím, že tehdy jsem o tom pochybovala, bylo to v době, kdy jsem krátce pracovala v roli středního manažera, kdy jsem nově řídila tým lidí, který jsem si ale paradoxně sama nesestavovala, byl mi přidělený. I tak jsem, myslím, tu situaci ustála dobře, protože zpětně si uvědomuju, jak to byla složitá pozice. Byla jsem mladší, než někteří kolegové, které jsem měla nově v roli podřízených, současně jsem řídila kolegy, se kterými jsem doté doby byla na stejné pozici v hierarchii, a najednou jsem byla jejich šéfová. Tehdy jsem postupovala hodně pocitově a myslím, že správně. Každopádně jsem si na slova Gustava mnohokrát vzpomněla, protože jsem si od té doby už několikrát tým sestavovala, a musím říct, že to byl vždycky pro mě vítězný tým. A podle čeho jsem jej stavěla? Podle klíče, aby byl kompaktní, sehraný, dokonalý. Není to blábol. Jde to, když víte, co vy neumíte a umí ten druhý a vy jej snesete vedle sebe. Hodně lidí se bojí druhých, že by mohli být lepší než oni, ale to je přece nesmysl, vždycky zvládnete víc s pomocí druhých a neumíte všechno sám nejlíp. A potom je pro mě klíčové, aby lidi, se kterými pracuju, byli srdcaři, aby se uměli nadchnout, namotivovat, protože potom neřešíte problém toho druhu, že někdo s koncem pracovní doby odhodí tužku a práce ho už nezajímá. Já žiju vášnivě. A vášeň lze projevovat i v práci, takže to je rys, který charakterizuje lidi pro mně blízké, schopnost prožívat věci vášnivě. Kdybyste dnes bilancovala svůj profesní život, dokázala byste říct, které chyby už neděláte? Nenechávám se manipulovat. To se mi stalo, možná stávalo, když jsem byla mladší, a taky jsem viděla svět černobíle. Ale asi je to přirozené a člověk musí do stavu, kdy je daleko smířlivější k druhým a chce si dát čas na to, aby si udělal na věci nebo na lidi svůj názor, dozrát. Hodně věřím lidem, a také dnes mi moji blízcí, kteří mě opravdu znají, vyčítají, že jsem moc hodná a naivní ve vztahu k lidem. Ale vzdala jsem snahu to změnit, neumím to. I když se to dá možná počítat mezi chyby, protože ne vždycky to dopadne dobře. Taky jsem dříve neuměla dobře šetřit síly, a protože každou práci dělám naplno a často jsem na sebe brala i úkoly za druhé, dostavilo se vyčerpání. V tomto ohledu jsem udělala veliký pokrok, myslím víc na sebe, na svoji energii, umím s ní lépe nakládat a hodně se věnuju pohybu. V neposlední řadě vztahům, i to je časově náročné a je důležité se o vztahy s blízkými lidmi starat a rozvíjet je.    Myslíte si, že lze odhadnout několik týdnů po nástupu na nové pracoviště, zda tam vládne jedna z možných variant šikany na pracovišti? Myslím, že ano. Jsou lidé někteří více, jiní méně vnímaví, ale jde to poznat velmi rychle. Podle vlastní zkušenosti mohu říci, že hodně prozradí atmosféra ve firmě, chování jejích zaměstnanců, jejich výrazy a projevy, aniž promluví. Obě firmy, kde jsem pracovala a setkala se s mobbingem, měly společné to, že tam panovala trvale stísněná atmosféra, lidi šeptali, ohlíželi se, jestli je někdo neposlouchá a byli smutní. Neslyšíte hlasitou mluvu, lidé se vyhýbají vzájemnému kontaktu, prochází kolem sebe, vyhýbají se očnímu kontaktu, zdraví se jen úklonem hlavy. Představte si v takovém prostředí trávit polovinu vašeho aktivního denního času, každý pracovní den. A víte proč to tak je? Kde vládnou psychopati, vládně tíseň. Psychopati nemají rádi, když je veselo a lidé se druží. Mobber vztahy mezi druhými lidmi ničí, vědomě, programově, potřebuje mít lidi pod kontrolou. Co byste vzkázala „obětem“ příkoří, šikany, zastrašování na pracovišti kolegou, podřízeným či nadřízeným?  Není to jejich ostuda ani chyba. Není důvod, aby se oni cítili vinní, nebo dokonce aby věřili tomu, že je mobbeer v právu. My se nebavíme o tom, když nadřízený vyčte podřízenému špatně odvedenou práci, anebo když se kolega naštve na druhého kolegu, že mu nedodal podklady do projektu včas. Celý náš život je o vztazích a komunikaci, v práci trávíme mnoho času, nemusíme mít každý den skvělou náladu, nejsme neomylní a nepracujeme nepřetržitě na 100%. Mobbing je týrání. Systematické, dlouhodobé a ten, kdo ho provádí, je narušená osobnost. Pro oběti je těžké o tom mluvit. A pozor, mobbing se děje mužům i ženám. Většina obětí se brzy stane toxickými osobami pro své okolí, v práci i doma. Nikdo nechce dlouho poslouchat jejich problémy, které se navíc jeví jako neřešitelné. Sdílená bolest je menší bolest a oběti mobberů nemají s kým svoje utrpení sdílet. Když se svěří, tak narazí na nepochopení, zlehčování situace anebo i výsměch.  Ani oběť domácího násilí nenajde automaticky porozumění, pořád ve společnosti panuje určitá míra předsudku, že si za to oběť může sama, anebo má na tom, že je jí ubližováno, nějaký svůj podíl a míru vlivu. O to těžší je s problémem bojovat. Oběti mobbingu ve většině případech svůj boj vzdají a z firmy odejdou, ale jsou současně živiteli rodin. A proč mají lidé riskovat ztrátu zaměstnání a ekonomické jistoty kvůli tomu, že se stali obětí mobbera? Můj vzkaz tedy je: Nestyďte se, není to vaše vina, jen jste se ocitli ve špatnou chvíli na špatném místě, ukažte na mobbera, pojmenujte ho, a kontaktujte Filantii. Julie s Pavlem Beňem Jaký vzkaz byste měla pro agresory na pracovišti? Věřím, že agresoři potřebují pomoc. Utrpení, které působí druhým úmyslně, vypovídá o tom, že mají vlastní problém, který vyžaduje zřejmě i odbornou pomoc! Z vlastní zkušenosti vím, že agresoři jsou velcí a dobří herci. Mají několik tváří, především pak jednu odporně zlou a tyranskou, jednu vždy přehnaně laskavou. Agresoři, ale víte, že já jím říkám Kobry, nechtějí, aby je někdo odhalil. Hodně energie vynakládají na to, aby zůstalo jejich týrání druhých neprokazatelné a skryté. Věřím tomu, že právě vědomí o nich, znalost jejich charakteru, schopnost je definovat, popsat, odvaha se jim postavit, je to, co je oslabí a zastaví. V tom jsou právě rozdíly v chování mezi sociopatem a běžným člověkem. Kobru mučit druhé lidi baví. Kobra se v ubližování vyžívá, věnuje hodně času taktizování, narušuje vědomě vztahy v týmu, využívá podlostí, jako je vyvolávání rozbrojů mezi lidmi, pomlouvá a lže. Je rozdíl, když je váš nadřízený nebo kolega jen chvilkově rozčílený, když nemá svůj dobrý den, když je pod tlakem. To je normální a o tom je život. Nemůžeme se nikdo smát celý dlouhý den a všechny na potkání milovat. Kobry jsou inteligentní, a proto dovede být jejich týrání tak kruté. Ne náhodou jsou nekrutějšími tyrany v oblasti domácího násilí vysokoškolsky vzdělání lidé, kteří netýrají svého partnera jen fyzicky, ale současně psychicky a taková tyranie dovede být mnohem ničivější a bolestivější, než fyzické bití. Tyrani se umí přetvařovat, umí předstírat vůči okolí a stejně, jako se změnilo vnímání veřejnosti k problematice domácího násilí, je důležité změnit postoj i k vnímání mobbingu a bossingu. A bude to jistě trvat dlouho a bude to stát hodně úsilí, ale ze zkušenosti vím, že Kobry jsou velmi zranitelné, paranoidní a bojí se nejvíc odhalení. Co byste vzkázala příznivcům Nadace Filantia? Příznivcům bych chtěla poděkovat, za důvěru, za podporu, za to, že sdílí s námi hodnoty lidství. A každý příznivec je pro nás důkazem, že má naše práce smysl, že budujeme prostor pozitivní deviace kde je pro všechny, kteří vyznávají naše hodnoty jako jsou pokora, úcta a respekt, místo. Jaké životní motto Vás provází životem, máte-li jej? Všechno zlé je pro něco dobré.

Read more
"Vždycky jsem se mohla spolehnout na svoji rodinu a blízké přátele," říká Klára Nademlýnská, úspěšná módní návrhářka, v rozhovoru, který se točí kolem módy.
Módní návrhářka Klára Nademlýnská přemýšlí o lidech neustále, tvoří pro své zákaznice mimořádnou módu a musí být empatická a vnímavá. Zajímá jí psychologie lidí, zajímá jí jejich životní styl a ví, že pohodu, klid, komfort, sebevědomí, sebeúctu, výkon i aktivitu podpoří dobrý výběr oblečení. Zaujal jí projekt svépomocných skupin, které chce Filantia provozovat a podpořila naši sbírku. Uvádíme roušky Kláry Nademlýnské, které můžete zakoupit ve Filantia e-shopu. Část výtěžku podpoří sbírku pro svépomocné skupiny.  Pracujete v oboru, který potřebuje mimo jiné nadání, talent, píli, pracovitost, cit pro krásu. Jak je to s Vaší múzou? Kde berete inspiraci pro své dokonalé modely a módní doplňky? Inspiraci čerpám všude okolo, v barvách přírody, v umění, ve filmu, v hudbě.... a pak jsou tu nějaké vzpomínky a pocity, které mám v sobě uložené a k nimž se vracím. Hodně si vzpomínám na styl oblékání mé maminky, byla pro mne takovou ikonickou ženou, stylovou, pozitivní, vždy s dobrou náladou a dobře vypadající. A také mě ovlivnil dlouholetý pobyt v Paříži a dodnes pro mě zůstává inspirací francouzské přirozené charisma a cit. Ke své práci potřebujete určitě tým lidí, kterým důvěřujete a na které se můžete spolehnout. Jak by měl vypadat takový Váš „tým snů“? Co upřednostňujete při postavení takového týmu? Tým blízkých spolupracovníků je nepostradatelný. Mám štěstí na svůj tým v ateliéru, kde se všechny kolekce rodí. Jsme už sehraní dlouhou dobu a většina kolegů se mnou spolupracuje řadu let. Jsme rodinná firma a držíme spolu za každé situace. Já se na ně můžu spolehnout, že vše bude v nejlepší kvalitě a provedení. Vzpomenete si na okamžik, kdy jste si najednou byla jistá tím, že toto je Vaše parketa, že toto je přesně to, co chcete v životě dělat? Já jsem ke svojí práci, kterou vykonávám mnoho let, směřovala od dětství, moje maminka šila doma na zakázku pro své klientky a já jí při všem pozorovala. Věděla jsem, že se chci věnovat právě téhle tvořivé práci s módou. K módnímu návrhářství jsem se přiblížila na střední škole, to bylo zlomové období, jelikož jsem začala navrhovat své první modely. Velikou školou života i učení byla pro mne Paříž, kde jsem strávila skoro 10 let a z toho jsem 7 let pracovala pro firmu s dámským luxusním oblečením. Byla jsem u všeho od začátku tvorby kolekce až po finální prodej modelů na salónech a veletrzích. Postupně jsem začala realizovat své vlastní mini-kolekce, které jsem představovala v Praze a pak jsem stála před rozhodnutím, co budu dělat dál. Rozhodla jsem se vybudovat vlastní značku a přesunula jsem se zpět do Prahy.  Existoval na Vaší profesní dráze okamžik, kdy jste propadla pocitu, že se Vám nedaří, že budete dělat něco jiného? Pokud ano, co nebo kdo Vás tohoto pocitu zbavil? Takové okamžiky se objevily. Člověk si něco plánuje a ono to pak nejde vše, jak si představoval. Ale s tím se musí poprat každý, kdo dělá na volné noze, kdo tvoří. Já se nikdy nevzdávám. Ať mě potkaly jakékoliv problémy, vždycky jsem našla řešení, abych je překonala. Vždycky jsem se mohla spolehnout na svoji rodinu a blízké přátele. Snažím se z ničeho se nehroutit, to nikdy nepomůže a člověk se jen propadne do větší tísně. Asi mám dar, ale dovedu v nesnázích dobře zmobilizovat svoje síly a svoji energii. Existuje typ oděvů nebo módních doplňků, které navrhujete nejraději?     Pro mě je asi nejdůležitější dát do svých návrhů určitý momentální pocit a rozpoložení. Pak ani moc neřeším, jestli jsou to šaty nebo kabát. Doplňky přišly nějak automaticky, když jsem chtěla své modely s něčím propojit – dodělat. Doplňky jsou důležité do celkového vzhledu, mohou vše posunout někam jinam. Občas si ale ráda vytvořím i modely mimo běžnou kolekci, kde se nemusím ničím omezovat. Poslední dobou moje kolekce víc a víc inspiruje a ovlivňuje spolupráce s výtvarnými řemeslníky a mladými umělci. Baví mě hledat nové cesty a propojovat různá umělecká řemesla. Momentálně jsem nadšená z několika mladých umělců – poznala jsem úžasného mladého grafika,  jehož motiv ženských hlav chci využít jako potisk na topy a mikiny, a také jsem se seznámila s mladou malířkou, jejíž obrazy mě nadchly svou jemnosti a zároveň hloubkou pocitu.

Read more
„Ano, každý má svoji kobru. Ovšem není kobra jako kobra," podotýká v rozhovoru Lenka Adámková, koordinátorka nadačního fondu.
Lenka Adámková vystudovala obor Speciální pedagogika na UK v Praze a Školský management v Ústí n/L, v současné době pracuje na pozici zástupkyně ředitele na Základní škole a Střední škole v Mostě. Dlouhá léta pracovala pro různé profesionální weby, jako korektorka textů a copywrighter. Jako vystudovaný etoped se problematikou šikany zabývá celý svůj profesní život.   Jste koordinátorkou nadačního fondu a řídíte projekt LiveTHEDay, který je jedním z pilířů nadačního fondu Filantia. Co je LiveTHEDay?    LiveTHEDay je opravdu projekt, který je logickou a nedílnou součástí celé myšlenky vzniku Nadace Filantia. Bez LiveTHEDay by celé směřování tohoto webu bylo jaksi nedokončené, neúplné. Smyslem LiveTHE Day je povzbudit a motivovat lidi, kteří bojují se svou Kobrou. Kteří si možná ještě neuvědomují, nebo si začínají uvědomovat, že jejich sebevědomí a přirozená inteligence chřadne díky traumatizujícím a mnohdy těžce ponižujícím pracovním, nebo celkově stresujícím životním podmínkám.   Chceme prostřednictvím Blogu – LiveTHEDay  sdílet upřímné a pravdivé příběhy ze života skutečných lidí, kteří se dokázali svojí Kobře postavit. Že nikdy není pozdě na uskutečnění změny, aby výsledkem byla harmonická, spokojená, šťastná osobnost. Že by nám neměl chybět smysl pro humor, který ve zlých dobách pomáhá neuvěřitelným způsobem zvládat stres. Chceme projektem LiveTHEDay ukázat obětem násilí a šikany, že mohou znovu nabýt zdravého rozumu a sebeúcty. Že na to nejsou sami. Mají své rodiny, partnery, děti, přátele – vztahy nejcennější. A nyní i Nadaci Filantia s jejím projektem. Naším cílem je inspirovat ostatní a jsme připraveni sdílet příběhy, které jsou ukryty zatím jen v srdcích anonymních lidí. Takže: Kdy, když ne teď? Nenechte se dobrovolně ničit a zničit!!! Nebojte se propustit nefunkční, stresující, staré, ubližující, ponižující. Jaký je váš osobní vztah k problematice psychického týrání a co bylo důvodem, že jste se rozhodla v projektu angažovat? Jsem přesvědčená o tom, že psychické týrání je tím nejodpornějším nástrojem v rukou agresora. Takový typ týrání totiž není hmatatelný a nelze jej jednoduše prokázat. Dobře. Když dostanu „nakládačku“, podlitiny a šrámy se časem zahojí. I když ve mně zůstane zloba. Ale duše? To křehké, citlivé a tak zranitelné Něco uvnitř každého z nás? To se nemusí vyléčit nikdy. Mozek a jeho podvědomí je tak zákeřné. Vždycky dá o sobě vědět, když to člověk nejméně potřebuje. Třeba v době, kdy se cítíme na dně svých sil. To se pak ozve a nandá nám to s grácií. S psychickým týráním jsem se setkala na počátku své profesní dráhy, na úplně prvním pracovišti. Byla jsem to já, kterou drtila a skličovala Kobra (jak trefné je toto označení pro agresora) v pozici ředitele školy……..a byla jsem přeložena na jinou školu. Vidíte, kolik desetiletí uběhlo a já Vám mohu převyprávět situaci od situace, jak to ve mně prostě stále je. Nesnáším útisk a strategické zastrašování v jakékoliv formě a kdekoliv. Je to asi ten důvod, proč jsem se rozhodla v projektu angažovat? Ano. Projekt má smysl. V projektu není místo pro lhostejnost. A vážím si toho, že mohu být jeho součástí. Na LivetHEDay máte sama svůj osobní blog, ostatní blogy editujete, jaká byla vaše motivace k vlastnímu psaní?  Miluji češtinu a výrok pana Wericha: „No, zkuste v jiné řeči říct ´malinkaté červeňoučké jablíčko´. To prostě žádná jiná řeč nedokáže, i kdyby se rozkrájela.“ Celý život si s rodným jazykem pohrávám, čtu, učím, píšu do šuplíku. Měla jsem poměrně pestrý život v dobrém i negativním smyslu. Ale k vlastnímu a hlavně takto veřejnému psaní mě motivovala paní Julie. Měla jsem najednou pocit, že to chci sdělit. A nakonec k tomu přispěl i 55+ můj restart, který opravdu prožívám na vlastní kůži. V každém slově jsem to já. A rozhodla jsem se jej sdílet. A možná také trochu inspirovat. Jak se z nesebevědomé, utlačované ženy v letech konečně stává žena, která si je vědoma své sebehodnoty a roky neřeší? Věřte, že je to naplňující pocit, i když se všechno nepovede hned. Ale od toho máte své blízké. Ať už je to rodina, přátelé, kamarádi…. Vypsat se……to je, páni, terapie! Když edituji blogy svých skvělých kolegů, nabíjejí mě jejich slova takovou energií a nadějí, že čím dál víc nabývám přesvědčení, že přesně takto blogy působí také na všechny, kteří je čtou! A věřte, že je čtou s chutí. A tak by to mělo být. Možná se v našich příbězích někdo pozná.   Jak si představujete svého čtenáře?  Přesná otázka. Děkuji za ni. Já si totiž opravdu představuji svého čtenáře naprosto přesně. Je to žena. Urve si chvilku pro sebe, když po práci obstará nákupy, uvaří večeři, poklidí, umyje nádobí, usíná u televize únavou vedle svého vyvoleného, který už usnul, a zjistí, že se ještě neusmála…tak se probere a sedne k blogu. Nebo je to žena, která prochází ošklivým životním obdobím. V práci je soustavně pruděna Kobrou, domů se jí nechce, protože ji právě opustil životní partner, a ona nemyslí na to, jak dál. Naopak. Setrvává v negativních energiích, které jí v žádném případě nesvědčí. Nebo je to úplně jiná žena, která nic neřeší, protože je zaklíněna v komfortní zóně, obklíčena vším, jen ne láskou a pohodou. To je v podstatě jedno. Můj čtenář je prostě žena, která ve skrytu duše Něco potřebuje změnit, ale ještě o tom ani neví. Chci svým blogem ukázat to, že moje zkušenost je taková, že nejprve musíme energii zaměřit k sobě, pracovat na sobě ve všech směrech, stát se vyrovnanou a ujasnit si priority, jinak se k nám nic hezkého ani nepřiblíží, natož aby přišlo. A žena řeší vztahy nejvíc. Jakékoliv – osobní, přátelské, pracovní, rodinné. Proto si představuji ženu, jako čtenáře. Protože píšu o sobě. Je ovšem dost možné, že se někdy některý z mých životních zážitků obrátí i směrem k mužům-čtenářům. To nevylučuji. Ambasadorkou projektu LiveTHEDay  je Kaira, která sama přispívá svými texty, jak se vám s ní spolupracuje a jak jí vnímáte, jako osobnost, protože jí znáte jinak, než většina veřejnosti  prostřednictvím médií.  Kaira je úžasná žena. Buď ji musíte milovat, nebo se nevěřícně podivovat. A já jsem ta z té první skupiny. Poprvé mě zaujala jako herečka. Byla jsem doslova unešená, když jsem ji poprvé zaregistrovala na prknech, která znamenají svět. Nebo její obrazy, které vyjadřují pocity, příběh, musíte se zklidnit a nechat na sebe působit barvy, křivky, obrazce, obličeje, výrazy, abyste tam našli všechno, co potřebujete nasát. Její otevřená náruč charitě, kterou nepředstírá. Vypočítavost v tom rozhodně nehledejte. Kaira nutnost pomoci druhým vycítí nějakým šestým smyslem. Přečtěte si třeba jen rozhovor, aniž byste ji znali osobně, a budete vědět, s kým máte tu čest. Laskavá, přímá, charismatická, pravdivá, otevřená, pracovitá. To je to, co mě první napadlo. Samozřejmě, že je mediálně známá, a proto musí zvládat také neopodstatněné útoky vyplývající z bohapusté závisti. Je to ale silná osobnost, která dokáže hájit své životní přesvědčení. Vážím si jí, jako obyčejného člověka, který umí podat pomocnou ruku, podržet ve chvílích nejistoty, rozdávat smích. Spolupráce s Kairou je naplňující. A já se ráda obklopuji lidmi, kteří mi mají, co předat. Byť jen inspiraci k zamyšlení. A Kaira inspirací je. A určitě nejenom pro mě. Ale i pro ty, kdo ji osobně poznali. Nebo si stačí přečíst její úžasná slova na jejím blogu. LiveTHEDay ukazuje cestu a směr, všem obětem mobbingu, ale i jiných forem týrání, jelikož tyrani touží vždy svoji oběť totálně zničit. Kdo čelí tyranovi, musí tvrdě na sobě pracovat, aby si udržel psychickou i fyzickou kondici a našel sílu řešit svoji situaci, někdy i naprostý restart svého života, to je vaše krédo. V čem se liší LiveTHEDay od jiných webů, které jsou plné motivačních výzev a pokynů?  V čem se liší? Je to velmi prosté. Jak jsem uvedla u jiné otázky, LiveTHEDay nabízí pravdivé a upřímné příběhy skutečných! lidí. Můžete se s nimi fyzicky potkat, podat si s nimi ruku, promluvit s nimi, dát si s nimi kávu. A vždycky to budou přesně ti lidé, které jste nalezli v jejich příbězích, na jejich blogu. Nic není kamufláž, výmysl, nic nepředstírají. Jsou to lidé, kteří vyprávějí svůj příběh s naprostou otevřeností. Jdou se svou kůží na trh, za což si jich velmi vážím a oceňuji jejich osobní statečnost. Není jednoduché promluvit o svých pocitech, o svých bojích, střetech, o změnách, kterým věří, o svém přístupu k minulému, ale i k budoucímu životu, o jejich uvědomění si vlastního Já. LiveTHEDay je v podstatě také jakási platforma motivačních výzev a pokynů, i když se mi tento termín vůbec nelíbí, ale zpracovaná docela jiným způsobem. Netlačí na lidi. Nenutí je něco změnit. Neříká jim, co by měli udělat, protože jenom to je ta cesta ven. Nechává jim prostor dobrovolně se rozhodnout, jakým směrem se dát, předkládá jen možnosti a nabídky ke změnám, a to ojedinělým způsobem: Příběhem skutečných lidí, kteří si něco uvědomili, něčím prošli, nebo právě procházejí jakousi transformací sebe sama. A hlavně každý z nich jedinečným způsobem. Protože každý z nás je originální bytostí. Čtenář má možnost si vybrat, co je mu bližší, ke kterým řešením se přikloní, nebo si uvědomí, jak identické pocity má i on, atp. Nejde o návod, jak to máte udělat, protože tohle je to správné. O to LiveTHEDay vůbec nejde. Chceme jen poukázat na to, jak by to mohlo jít, když se chcete postavit svojí Kobře. Protože se jedná o příběhy z reálného života.  Na LiveTHEDay v úvodním textu máte uvedeno, že každý má svoji Kobru, jaká je nebo byla vaše Kobra? A porazila jste ji? Ano, každý má svoji kobru. Ovšem není kobra jako kobra. Mojí kobrou byla neschopnost čelit nespravedlnosti, která se v životě mém i jiných lidí děje. Přišla jsem na to, že nemám dost síly to změnit. A proč? Protože sama jsem se utápěla v beznaději, ve vztazích, které už dávno dosloužily, ve zjištěních, že nežiju důstojný život, že sebe sama vlastně nemám ráda, že se raději hádkám vyhnu, než abych je proměnila v konstruktivní dialog. Potlačovala jsem svou osobnost. Lhala jsem si do kapsy, že tak to má asi být. Pořád jsem žila život druhých, protože mě víc zajímalo, jak se oni cítí, co jim činí radost. Zapomínala jsem na sebe. A mnozí toho zneužívali. Najednou jsem pocítila, že nejsem spokojená, šťastná. Tak jsem se soustředila na otázky, proč tomu tak je. Začala jsem hledat odpovědi. Ač to zní jakkoliv sobecky, otočila jsem svůj zájem k sobě. Když já budu v pohodě sama se sebou, všichni kolem mě budou silní. Vzala jsem to po svém. Obrátila jsem zájem ke své kondici, zdraví, zážitkům a hlavně k lidem, kteří můj restart pochopili a stáli při mně. I v dobách zlých. A hlavně s humorem, který jsem opět nastartovala. Myslím, že se mi kobru podařilo zmást a odhalit. Když ale sejdete ze své cesty, pozor, může zase nabrat na síle. Pracujete ve školství, jste vystudovaná pedagožka, myslíte, že lze vysledovat již u dítěte školního věku sklony být potenciálním agresorem v dospělosti?  Myslím si, že každé dítě musí mít, znát a dodržovat určité hranice a řád už odmalička. Potřebuje je. Potřebuje vědět, kam patří. Ale také potřebuje cítit lásku. Cítit, že je milováno, a to bez podmínek. Kapacity ve svém oboru tvrdí, že to, co přijímá dítě do tří let svého věku, je základem pro jeho další vývoj. Když se tam něco pokazí, nebo nedotáhne důsledností, už se to napravuje jen velmi ztěžka. Myslím si, že už ve školce může zkušený pedagog upozornit na to, že něco není v pořádku. Ale nesmíme si to plést se sebeprosazováním. To je přirozené. U dětí školního věku je to stejné, zvláště tehdy, přetrvávají-li projevy agrese i nadále. A to mluvím o zdravých dětech, které nejsou zatížené poruchami chování, poruchami psychického vývoje, mentálním postižením, afektivními či neurotickými poruchami, atp. U takových dětí je předpoklad potenciální agrese hlídán odborníky, případně podpořen medikamenty pod pravidelným dohledem. Myslím si, že lze vysledovat případného agresora již ve školním věku, ale netroufla bych si takovému dítěti dát nálepku: Ano, ty budeš agresorem i v dospělosti. Troufla bych si ale říct: Ano, ty máš sklony stát se agresorem i v dospělosti. Pokud si ale necháš vymezit hranice, pokud budeš cítit, že jsi bezpodmínečně milován, potom může být všechno jinak. Jak efektivně je šikana řešena na školách a jak účinně se jí daří ve školách předcházet? Citlivé téma šikany na školách je tématem, které se bez ustání řeší. Nikomu není lhostejné. Na každé škole působí primární preventista z řad pedagogů, který má přetěžký úkol. Celým vzdělávacím procesem základních škol se prolíná osvěta o tom, co je a co není šikana, jak ji řešit, co má udělat oběť, atp. Vyšlo a vycházejí stále další a další pokyny, jak se šikanou na škole zatočit. Existuje bambilion letáků, pomůcek, besed, pracovních listů, návodů a já nevím, čeho všeho. Ale dokud oběť nenajde sílu označit agresora a postavit se mu, nikdo na světě mu nebude umět pomoci. A rázem jsme v začarovaném kruhu. Agresor šikanuje – oběť z pochopitelných důvodů mlčí – agresor pokračuje. Pro pedagogy, kteří šikanu zaregistrují, nastává obrovský tlak. Samozřejmě, že pedagog v rámci svých pravomocí zasáhne, aby se příkoří neopakovalo. Ale musí velmi dobře zvážit, jak to udělá, aby oběti neublížil ještě víc. Musí být empatický nejen pro oběť, ale i pro agresora. Ať to zní sebeabsurdněji. Kdyby bylo snadné pochopit agresorovy pohnutky k jeho neomluvitelným činům, hned by se našlo řešení. A obrovskou úlohu v tom hraje hlavně přístup rodičů. .....kteří často nedokážou přijmout skutečnost.   Leckdy si paradoxně říkám, jestli osvěta v tomto směru, ale i v jiných tématech, jako jsou např. drogové závislosti, má vůbec nějakou účinnost a efektivnost, zvláště u pubescentů a dospívající mládeže. Nenaučíme agresora novými poznatky, jak šikanu provádět účinněji a efektivněji bez potrestání, bez odhalení, když ho „poučíme“, když se dozví, co ještě nezná? Je to velmi tenký led. Sdílím názor, že s osvětou na druhém stupni bych frontálně nepokračovala. Přitom si myslím a ze zkušenosti vím, že mnohému agresorovi chybí obyčejný zájem a láska nejbližších. Jako vystudovaný etoped jsem přesvědčená o tom, že některým agresorům lze zatnout tipec, když o jeho osobu projevíme zájem a on pocítí, že ho má někdo rád, protože věříme, třeba v jeho nadání, schopnosti. Ale to bývají výjimky. Výjimkou ale nejsou situace, kdy se oběť v jiném, vstřícném prostředí, např. změnou třídy, mění v agresora, který se mstí za své ponižování. Ale tam už tušíme, kde je příčina, a s tím se dá pracovat. Kolikrát si uvědomujeme, jako pedagogové, kolik pozornosti věnujeme během výuky „zlobivým“ dětem, a ti „hodní“ sbírají jen drobky naší pozornosti. Přitom by tomu mělo být naopak. Jestli mi rozumíte. Na LiveTHEDay chcete budovat komunitu pozitivní deviace, svými aktivitami podporujete získávání zdrojů pro projekty Filantie, například pro vznik svépomocných skupin, které jsou založené na dobrovolném setkávání obětí násilí, věříte v sílu komunikace a kontaktu s druhými? Samozřejmě. O tom není pochyb. Věřím v sílu myšlenky. Věřím v to, že jedině otevřenou komunikací o problému lze najít východisko a řešení. Nebo jen obrovskou úlevu a pocit, že na to nejsme sami, že nám někdo konečně naslouchá, že se nám dostane zadostiučinění, pochopení. Mluvíme o dobrovolnosti, protože jinak to nejde. Pokud sám člověk nechce provést změnu, nebo se alespoň podělit o své strasti, pak by se smysl osobních setkávání míjel účinkem. A my chceme, aby lidé se svými kobrami našli u nás útočiště, podporu, empatii, první impuls naděje.   Říká se, že práce s lidmi je ta nejtěžší. Pro každou práci, kterou vykonáváme, potřebujeme získat odbornost, ale pro práci s lidmi nedostáváme průpravu žádnou. Není to postavené na hlavu? Svatá pravda. „Učitelku může dělat každý. Protože každý chodil do školy a každý se umí celé dny procházet mezi lavicemi a pak mít dva měsíce prázdnin.“ Musím se usmívat při tomto tvrzení, které jsem zaslechla. Na hloupost se snažím nereagovat. Ale je pravdou, že některé učitelky, i kdyby měly deset vysokých škol, nikdy nemohou být fakt dobrými učitelkami. Chybí jim ta přirozená autorita, empatie, láska k dětem, pochopení, nadšení, schopnost předávat informace, atd. Ale tohle platí v každém povolání! Proto je dobré dobře si rozmyslet, jestli dokážu dané povolání dělat s radostí a lehkostí celý život, jestli mám přijmout vyšší post na pracovišti se vším, co k němu patří, mít střízlivý pohled na to, jestli dokážu zvládnout přidělený tým, jestli prostě umím pracovat s lidmi. Protože neexistuje opravdu žádná škola na to, jak se stát přirozenou autoritou, jak mít dobře vyvinutou intuici a smysl pro spravedlnost, jak jednat v danou chvíli s podřízeným, pak je to jen na každém z nás, jak se rozhodneme. Nemohu zastavit dialog a říct: „Počkej, já se podívám do knihy o řízení lidských zdrojů.“ Člověk to musí mít prostě v sobě. A když to nemá? Pak se z něj může stát Kobra, aby zastínila své nedostatky, nemám pravdu?

Read more